格力目前已有4000多項專利，其中發明專利710項，國際領先成果6項。儘管這樣，董明珠並不認為格力就可以自滿，更何況有的國外同行已經有上百年歷史，所以應該以平靜的心態，去吸取別人的長處。
人的質量是產品質量的基礎
相比於技術創新，董明珠認為，產品質量好是一個基礎。格力已建立了自上而下、自下而上的立體式改進模式，來確保產品質量。自上而下，包括六西格瑪管理法、精益生產、質量整改等措施;自下而上，包括5s、合理化建議、qc小組等做法。
“生產100萬~200萬台空調，很容易保證質量，今年格力空調的產量將會達到3800萬台，如何保證質量呢?就要有一個監督別人，同時也接受別人監督的機制。從設計、生產、銷售各個環節，形成一個完整的可控的體系。”
在這個過程中，董明珠感到“人的質量更重要”。她透露，“格力一線員工年薪5萬元，希望未來可以達到8萬元~10萬元。”格力一線員工成家都有一套40~50平方米的過渡房。
“現在通貨膨脹，如果員工基本生活沒有保障，怎會安心工作?”所以，董明珠認為，“管理的精髓在於，讓每個員工都熱愛企業。這樣的管理才是主動的，而不是被動的。”
但是，這不等於沒有嚴格的管理制度。“管理不能片面人性化，標準必須一致，否則8萬人的隊伍就會潰不成軍了。”董明珠經常以“紅綠燈”作比喻，如果片面地講人性化、撤掉紅燈，那么過馬路就沒有秩序，最終大家都不安全、沒有人性化可言。
“因此相關的制度是必需的。而管理創新，適合自己的就是最好的制度。”董明珠說。
談到質量，董明珠還有一個觀點：“在控制成本方面，要先把管理成本、生產成本、工藝成本抓好，材料成本放在最後。”比如，接待費可以按銷售收入的0.6%來提取，格力完全可以提2~3個億元的接待費，但事實上格力一年的接待費用只有200萬~300萬元。
渠道模式的核心在於“變”
除了技術創新、產品品質，格力在渠道領域也獨樹一幟，開創了獨立於各大連鎖之外的格力空調專賣店的銷售渠道模式。如今，格力在全球有10000多家專賣店，格力空調90%的銷量來自於自己的專賣店系統。
最近一兩年，格力在渠道模式上又有創新的舉動。通過增持各地銷售公司的股份，進一步加強對零售終端的掌控。各地出現許多格力盛世欣興貿易公司，它們有的已經成為格力的全資子公司，而且都開了網上專賣店。
儘管家電業內格力的專賣店模式追隨者眾，但是董明珠認為，格力渠道模式的核心在於“變”，即不斷根據現實市場環境的變化而改變，以適應新的形勢。“現在我們開店，更注重店員行為、開店標準，以及消費者滿意度。”
在這位格力渠道模式的開創者眼裡，“掌控渠道不是靠壓，它們主動跟著你走，才叫掌控。你的產品好、經營思想對路，你的追隨者就會越來越多。”
這種經營思路就是“誠信、共贏”。所謂誠信，就是說到的能夠做到。而共贏，不僅僅是廠、商共贏，而是廠、商與消費者共贏。只有消費者這個源頭保住了，渠道才能保持下去。
格力渠道模式的管理思路也有一個演變的過程。董明珠坦言，從過去的“以盈利為中心”，轉變為“以服務為中心”;1997年創立這種模式之初，重在保證一級經銷商的盈利，後來轉變為保證所有經銷商的盈利，現在是保證消費者能“盈利”。