前後有5年的時間吧，我很累。關鍵是當你的商業模型不對的時候，你會越做越累，並且事倍功半。現在看來，一開始這個公司其實從資本運作上也存在問題。這樣一個收入模型還沒有得到穩定來源和實踐肯定的公司，一下就上市了，然後上市又對財務報表有要求，這使得你在短期的營收和長期的戰略定位上經常產生矛盾，實際上是給整個經營團隊帶來很大困擾，也給我自己帶來很大困擾。
那幾年，我哭過很多次。吳征他是知道我的，我有這份文化理想。在陽光衛視後期，他跟新浪、貝塔斯曼等公司做了一系列資本操作。雖然有很多人質疑他說，他是不是喜歡資本操作，但其實他是希望用資本操作的方式引進不同的合作夥伴，同時也讓這個衛視平台能夠撐得更久一點。我理解他的這份苦心，其實這也是說明他對我的愛吧。我覺得是。所以回頭想想，他也非常不容易，真的。
最後說服我放棄的還是吳征。他說，文化理想可以有很多種實現方式，但是在這樣一個環境下，你的商業模型又出了問題，出於投資人利益考慮，你也應該學會放棄。我一開始不願意面對和承認，前後有3年，反反覆覆。我也跟他吵過架，埋怨他做出了錯誤的商業決策。那時候我們在上海住得多。有一次，在上海的家裡，他很嚴肅地跟我談這個事情。他說，你是一個理想主義者，但是你現在必須要變成一個現實主義者，你要考慮這個問題，你退出就是對這個事業、投資者和現有平台的一個最好的負責任的方式。
他這個話對我是很大的刺激，讓我覺得，我得有足夠的勇氣來面對自己。我終於做了決定。2003年夏天，我把陽光衛視賣掉了。
我至今也不覺得陽光衛視是一種文化上的失敗。它商業上失敗，但是有文化價值。畢竟那之後才有了中央電視台和地方電視台的各種紀錄片頻道和人文頻道的出現。我經常被人嘲笑說，是用個人的一個商業行為，來完成一個國家該做的事情。
去年在世博會的一次活動上，我碰到王石，他還主動跟我談起陽光衛視的事情。他說陽光衛視有它的成功之處，它是一個開創性的事情，是第一個吃螃蟹的，嘗試了一種文化和商業的結合，雖然商業上不成功，但是為後來的人指出了哪條路走得通、哪條路走不通。我不是一個溢於言表的人，但是你做的一件事情過了那么久還有人記得，並且有人肯定，我覺得很溫暖。
我現在感到很慶幸，做陽光衛視的時候我才30歲，算是很年輕。在輸得起的時候輸一次也沒什麼，30歲失敗總比50歲失敗來得好點兒吧。但是當時，這件事情讓我有極大的挫敗感，甚至接下來的兩三年都沒緩過勁來。我的精神勝利法就是不停地工作。我發現，工作是帶給我平復的最好的辦法。我繼續做《楊瀾訪談錄》，2006年開始做《天下女人》，後來，又有了天女網、瀾珠寶和其他業務。
對於公司來說，這次失敗也是一次完成戰略轉型和業務調整的機遇。公司過去是一個平台的運營商，在陽光衛視出售以後，它就變成一個內容提供商。但我在這之後慢慢看清媒體市場的走向：在一個整合媒體的時代，單一的媒體平台是不能夠滿足市場需求的。無論是品牌的推廣還是商業的合作，都需要一個整合媒體的概念。“整合”現在變成一個很時髦的觀點了，應該說我在2005年的時候就很清晰地看到這是一個發展的趨向，而且正因為我沒有一個平台去經營的時候，這個又變成了唯一的商業出路，所以我們比較早就開始多媒體經營和戰略的轉型。現在看起來，這種預見還是正確的。
我們目前有三大業務板塊。一個是以《楊瀾訪談錄》品牌為核心的精英階層影響力社區。一個是以《天下女人》品牌為核心的都市白領女性影響力社區。第三個是我們在近些年拓展的新業務——承接地方城市大型活動和演唱會的製作。我們不僅是製作者，還會把城市文化推廣和背後的立體宣傳作為一種服務提供出來。這是公司成長性很快的業務。到2011年，這種大型活動和整合傳播會占到公司一半以上的收入。此外，我們還有實體珠寶店、網路影視劇平台、信用卡開發等關聯業務。這些業務都不是獨立的，都和我們網路上的整合行銷、整合傳播捆綁在一起。