這在施崇棠看來，這正是他一向推崇的管理方式。也因此，喜歡說規律，說理念的他，在內部會議上，更注重的還是作戰的結果，因為“不要搞一堆，弄得很複雜，結果把最後的目標都忘記了。是管理目標，不是目標管理。”
和馬利克一樣，一向崇奉“道法自然”，從自然界中提出“動物兵法”的施崇棠，希望能在華碩建立起一個有機的神經控制系統，“眼反應得更快。”
而華碩2008年第四季度的20年來首次虧損，以及如沈振來所說的“管理失準”，亦證明了這種有機系統的重要性。
或許可以這么解讀下：有機，意味著人的智慧、能力和作用，而系統則意味著，一套完整的流程和體制。
用施崇棠的話來說，“要靠it、靠流程，但是也不能把人整個抹殺掉。”
於是，為了理順整個價值溪流，也為了增加內部管控，一套新的it系統正在華碩調試上線中。
當然，有機和系統，並不是那么好平衡的兩端，尤其是在已經愈發龐大的公司內部，這對施崇棠來說，應該又是個新的考量。
有個小段子，曾經被*的媒體頻頻引用：2006年初，華碩為期24天的“六個標準偏差”培訓完畢後，來自摩托羅拉的培訓師留下了感動的眼淚，因為台下，施崇棠一直陪著員工聽講、演練操作，同樣的課他已經聽了四遍。
在華碩，掌控流程的人都被稱為“盟主”，每星期的高管會議被稱為“作戰會議”。
這樣的稱呼，決心滿滿，似乎又帶著一些工程師偏執又好玩的趣味，或許你還可以聞到一絲三國志遊戲的味道。
但它不僅僅是個好玩的稱呼，這應該已經成為一種融入骨子裡的管理文化。
宏碁創始人和董事長施振榮，也是施崇棠曾經的“老師”和工作夥伴，在《再造宏碁》中寫到，企業文化絕不是死的教條口號，更不是公司宣傳部門的事，而是活的精神。而再成功的企業文化，如果沒有領導者盡力維繫、主導，就會慢慢消散，最後，行動和口號便不能相合。
於是，卓越的企業，便可能不再卓越。
這一點，對於同為電子五哥的宏碁和華碩，都尤其重要，應該也是兩位施先生所有的堅持吧。