董明珠：是的，主要是戰略的不同，有的人採取蛇吞象的做法，花幾十個億，一下子就把這個企業收購了。但格力採取的是穩步發展。知識
決定了我們的行為，穩健發展，能夠抗風險，這是我們一直堅持的。我們同時堅持文化培養，文化的滲透很重要。合作模式有多種，不能說哪種對，哪種是錯的。兼併、收購、合資、獨資，方法很多，適合自己的就是最好在。我覺得我們最適合的就是這種穩妥的方式。
經濟觀察報：和大金合作，目前看來是格力國際化進程中最重要的一步？
董明珠：也不是最重要，只是改變了一種方式。比如在巴西，格力就是獨資的。跟大金是合資，因為大金近百年的歷史，經營思路穩健，和我們有很多相似之處。不是說掛上一個洋牌子就覺得你就有市場。我們目前出口的大量產品，都銷往自主品牌的市場。因此，未來的國際化，著眼點更多在於讓消費者感受格力的品牌，他覺得用格力是一種榮譽。昨天有個代表跟我講，你的格力空調又好又不好，1997年買了你的四台空調，用到今天一次沒有修過，這是很好，但也不好，因為你出再多的新產品，我這個沒壞，不會買你的新產品，市場份額怎么增長？作為製造業，我希望我給消費者的產品能夠不需要售後服務，如果消費者用兩年就壞了，他肯定也不會再買。
經濟觀察報：在中國企業之中，格力“出海”和施行國際化戰略很早。有意思的是，格力對應的英文gree，其實在西方發音中，和green(綠色)諧音。這在當時應該很超前。
董明珠：格力“出海”有十多年了。中文是非常有實力的含義，也是作為一個人和一間公司的追求。至於gree象徵著綠色、環保，大家還是有一種超前意識吧。當時我還當業務員呢，是公司現在的董事長朱江洪帶領一幫人，花一晚上想出來的。
經濟觀察報：儘管中國作為一個經濟體目前舉足輕重，但中國企業的“出海”並不都非常順利。你認為在拓展海外市場時，“格力模式”成功的關鍵是什麼？
董明珠：格力出海雖不像別人步子那么快，但非常有收穫。比如我們在巴西建廠的經歷。巴西有本國特殊的人文習慣、法律法規和相關條例，加上國家文化
、生活習慣和思維很多並不熟悉，都有一個適應過程。格力通過摸索、磨合，按照國際化的思路運營，厚積薄發。儘管困難重重，我們還是希望一步步走出去。去年格力在巴西當地，一年可以銷到50萬套，這個產品在當地已經家喻戶曉。在巴西，格力是一個富人的標誌，而且也拉動了當地就業和配套設施建設。
現在格力在巴西基本已經本土化，配件和零部件都在當地採購。我們也會運用一些金融工具，巴西匯率變動頻繁，格力會在適當時間，將巴幣換為美金，再換成人民幣，去年在匯率上，格力幾乎沒有遭遇太多風險。
和大金的合作，有別於中日任何一次以往合作。中國合資企業太多，還有更多企業到外面收購，堆積了成山的問題。我覺得很自豪的是，在這么多次的投資當中，到現在為止，我沒有出現過任何失誤，這是感覺很好的。