她的溝通和執行能力仍在強力地驅動著這間中國公司，並一再超越境內外的其他競爭對手。在過去三年，格力給予股東的總回報是38.7%。很難說究竟是格力成就了董明珠，還是董明珠成就了現在的格力，但無可辯駁的是，這兩者已經難分彼此。當他人不斷問她格力保持競爭力的關鍵時，她總是一再給出一個不容辯駁的答案——“博弈”。這個詞聽上去似乎比“爭鬥”更耐人尋味，但其中卻有著不容置疑的堅定。
她性格執著，鮮有搖擺，“我從來沒有失過手，”她曾經表示，“我從不認錯，我永遠都是對的。”《金融時報》專欄作家露西·凱拉韋對此評論說，“這話這么爽快、驚人、出格，以至於我以為是個玩笑”。的確，這種底氣並不多見，但作為一個時代的參照物，董明珠所開創的格力也在遭受著國際化的湍急灣流。她在當下所承擔的命題，也是中國製造業大多數公司所不可迴避的一條路。
過去幾年間，格力的工廠版圖被一再擴大，在中國的四個省份之外，南美的巴西、東南亞的越南、中東的巴基斯坦，以及董明珠所透露的正在選址中的美國，都已經或即將擁有格力的工廠。但這顯然不是“國際化”的全部：這兩年間，格力不斷降低貼牌空調的比重，甚至不惜放棄一些大客戶，來推動自主品牌。格力還贏得了為南非世界盃七個賽場提供中央空調的契約。最有象徵意義的一步，則是2009年，格力與日本空調市場的龍頭大金實現合資，為挑剔質量的日本消費者製造空調，獲得了在高端市場的關鍵經驗。
令人感慨的是，十年來，有太多同行命運發生了逆轉、跌宕和突變，這也使得每每在曲折中達到目標、穩居上流的格力，成為始終值得觀望的案例。而年復一年地赴這場盛會，已經成為董明珠每年3月份的常規日程。不得不說，在這個特殊的“年度盛事”期間，她慣有的凌厲之中也摻雜了更多的溫和，這也使得她對一些問題的回應更趨理性和多元。接下來，你可以看到她對於格力和大金的合作、出海戰略與國際化、專業化與多元化、公司治理等一些問題的獨特理解。
“儘管困難重重，我們還是希望一步步走出去”
經濟觀察報：去年看到你回憶2009年，認為自己做出最重要的一個決策就是跟大金的合作，一年之後，你的體會是？
董明珠：雖然是合資，但我認為依然是以格力文化為主導。當然外國企業有很多值得我們學習，比如對方精細化的管理，但很多地方還是沿襲了自己的獨到之處。日本文化跟我們還是有差異，他們的設計整個流程，可能要經歷一個漫長的過程，而我們可以快速做出決策，可能很多地方反而是格力給他們很多學習的機會。
經濟觀察報：有種說法是大金就像電腦中的ibm，因此格力和它的融合，主要考慮是穩定技術上的先發優勢。
董明珠：技術上我們是共同研發，跟一般合資企業還是有區別。大家都在說變頻，其實頻率越低越能體現出變頻的價值。可以說，成立合資公司之後，國內真正掌握變頻技術的只有格力。跟大金的合作，不僅因為它的技術優勢，大金這種百年企業在整個的國際化運作當中，肯定有獨到之處。它在100多個國家都有布局。這可以使我們對國際化如何更貼近市場，有更深入的理解。
經濟觀察報：你曾經說，中國企業和外國企業合作，從來沒有中方控股的，格力是第一例。在兩家合資公司中都堅持控股51%，主要的考慮是什麼？
董明珠：的確，實現控股51%，這個過程並不簡單。但不是因為我要強勢控制51%，也並不完全為了簡單的利益，而是我們具有實力和條件，合資過程中，主流的思想應該站在主導位置。事實也是如此。一個日本記者對我講，跟格力合作，為大金帶來很好的效益，更高效。
經濟觀察報：你提到過，格力的國際化進程，跟李東升、柳傳志他們的理解和做法其實有很大差異？