對於公司核心的人才，我經常和他們保持溝通。他們吃的住的家裡生活有什麼困難，我都盡最大的努力關心他們呵護他們，他們工作上有什麼障礙，我都儘量幫他們協調解決。只有這樣才能充分調動他們的積極性和創造性。因為我們是服務行業，一切都是為了做好服務。
《鄂商》：日常的管理，除了和高管談話，還有哪些是你必須做的？
劉寶林：我主要管人事，主要是高層管理人員，其次就是接待，再是戰略方面的事。
《鄂商》：外界看來，九州通大量聘請湖北人，成為“湖北人模式”，您怎么看？
劉寶林：武漢的人才還是很多的，大專院校很多，武漢的孩子還是很聰明的，湖北人還是不錯的。再則，湖北的人力成本相對較低，在北京、上海，這樣的大城市，我們比較傾向湖北人。
《鄂商》：提到您的公司，不得不提您的四弟，法律出身的劉兆年，他在您公司扮演什麼角色？
劉寶林：他主要在管理體系上幫忙，比方說公司的章程，制度的建立，特別是股權關係的確立，起了很大的作用。
《鄂商》：那么戰略性的決策是您決策的么？
劉寶林：戰略性的決策我們是商量的。最開始沒有戰略性決策，後來我們決定是以零售為主還是批發為主。我們選擇了做批發沒有做零售。
關於未來：“九州通要做百年老店”
《鄂商》：十年中國變化太多了，沒有動搖過么？
劉寶林：沒有想過，曾經只是想過要去搞藥廠，後來供應商不高興，就沒有做了。家裡人要我去做房地產，好多人都說過。我們就說，醫改的預期，我們做物流，把這一塊做好就不得了了。
美國的麥凱森銷售額是一千二百多億美元，美國前面三家就占到市場份額的96%，前面三家每家都超過一千億美元。日本五家就占了85%。他們的企業歷史最短六十年，最長一百多年歷史，非常穩固，想去撼動也不可能。
我看中的是我想做百年老店，把系統建立起來後，誰想撼動你都不可能。中國人的用藥連美國人的十分之一都不到，這個行業有巨大的空間，再一個中國的市場還尚不成熟，這樣才有機會。
《鄂商》：怎么看待新醫改？
劉寶林：這是個機遇，第一，國家提出保基本；第二，醫院也在改，轉為按病種付費。
《鄂商》：華潤這樣的國企進入醫藥流通行業預計會衝擊第一梯隊，九州通的排名可能會因此變化，如何看待？
劉寶林：通過兼併擴大規模大，可能排名到前面，我們排到第四位，這是有可能的。
《鄂商》：作為湖北民企老大，談談鄂企發展困境。
劉寶林：我們企業沒有感覺在湖北發展的困難，相反得到政府的支持和幫助。從區政府到市政府省政府，還給我們補貼，並作為重點扶持的企業。作為小企業的話，我為小企業說話，我們整個湖北省的投資環境，跟沿海一帶，甚至河南、安徽、湖南等省還有差距。
關於財富：“首富更多的是責任”
《鄂商》：對於可能成為湖北首富，您怎么看？
劉寶林：對湖北首富，老百姓和報紙輿論都非常地敏感，非常地記得住。從我理想上，我是想做一個百年老店，希望做一個規範的企業、做一些規範的事，取得一定優勢，具有核心競爭力。公司上市就成了首富，這是廣大投資者的認可和無限的期望，首富應該更多的是責任，更多的是不辜負投資者的希望，為投資者創造更多的價值。