領導
僅僅仰仗職權對下屬施加影響的領導終將成為過去。真正的領導必將對應著一批心甘情願的追隨者。沒有追隨者的領導，除去職位威嚴的外殼和驅使手下所犯下的錯誤以外，所剩下的無非是用一官半職吊吊別人的胃口。不可否認，一官半職也能吸引不少追隨者，但這屬於官僚機制中的權術範疇，不在我們討論的企業領導行為之列。確立領導地位其實就是爭取追隨者。
柳傳志爭取追隨者的方法很簡單——取信於下屬。柳傳志的能耐在於始終有辦法讓下屬相信，跟著柳傳志乾聯想一定能成功。這個“信”字很重要。“信”了，才會一呼百應，團結進取；“信”了，才會百折不撓，勇往直前；“信”了，才會令行禁止，服從大局。領導人爭取追隨者有兩個關鍵步驟：一是，要使追隨者相信將要為之奮鬥的事件有意義；二是，要使追隨者相信，這個領導人有能力帶領他們完成此項事業。
現代領導理論認為：領導是一個有時間性的過程，不是一個終生制的職位。意思是說，領導是對某個事件的領導，當這個事件完成以後，此次領導行為也隨之結束。這以後，如果你還想做領導，那么，你就必須為下一個事件重新爭取追隨者。柳傳志之所以能執掌聯想帥印14年，和他立意高遠、總能為聯想提出新的發展目標有著直接的聯繫。因為柳傳志和柳傳志的追隨者們始終認為，聯想的遠大事業尚未完成，所以，柳傳志的領導行為也不會結束。柳傳志強調立意，是因為他明白，公司發展進程中，肯定會遇到各種各樣的難題，只有立意高，才能牢牢記住自己所追求的目標不鬆懈，才能激勵自己不斷前進；其次，如果立意不高，就必須不停地提出新的、更高的目標，那么，稍有成功就會輕易滿足；第三，立意高了，自然會明白最終目的是什麼，不會急功近利，不在乎個人眼前得失。
看看柳傳志的最新立意——“2000年做到30億美元，我是有把握的，這話等於像立了軍令狀，說出去一定要做到。100億美元的目標，我只是提了一個朦朧的目標，到今天我也沒有把它說實，因為從30億美元到100億美元，是多大的一個飛躍？2000年以後，世界計算機產業又發生什麼樣的變化？現在還不是看得很清楚。另外，到了100億以後是不是還不夠進500強，那時候是不是門坎又高了呢？這些都是未知數，但我們是衝著500強去的，堅決要向世界500強目標挺進，也許在我的手裡實現不了，但是到了楊元慶、郭為手上非實現不可。”
“在r＆d(中文譯意)方面，我們要向核心技術挺進，我的做法是把面拓寬，技術砸實，一層一層往上去壘，而不是立一桿子，立得挺高，風一吹，桿子就倒了。我們已經吃過這個虧，我們做雷射印表機的時候，是針對著hp某個型號做的，做完了以後，hp新型號又推出來了，立刻把你砸在這兒了。但是，如果你有很強的r＆d前瞻能力，有很好的製造業基礎和銷售基礎，情況就會好得多。”
建班子，定戰略，帶隊伍
柳傳志認為，自己能夠成功的第二個原因是他掌握了以“建班子，定戰略，帶隊伍”為主要內容的“管理三要素”。建班子的主要內容是：“一把手是有戰鬥力的班子的核心，第一把手應該具備什麼條件，應該如何進行自身修養？第一把手應該如何選擇班子的其他成員，其他成員不合標準怎么辦？班子的成員如何進行考核？沒有一個意志統一的、有戰鬥力的班子，什麼定戰略，帶隊伍都做不出來。宗派是形成團結班子的絕症，要杜絕一切可能產生宗派的因素。”
定戰略的主要內容是：1確定長遠目標；2決定大致分幾個階段；3當前的目標是什麼；4選什麼道路到達；5行進中要不要調整方向。帶隊伍的主要內容是：“兵會打仗嗎？兵有積極性嗎？要讓他們學會炸碉堡。事業部體制、艦隊模式是不是能調動人的積極性？規章制度定得是不是合理？另外包括激勵方式、培訓和發現人材、企業文化等等。”
柳傳志現在要做的是儘量使管理科學化，能實施。他已經意識到，管理中還有一些藝術性的因素，“但目前還不是很好說。”