愛康網一開始就是賣會員卡。我從美國回來以後，也不去本地的地方醫院，只去那些涉外的診所。我當時去的是港澳中心裡一家中外合資的診所。每年做體檢，洗牙、看病都在那邊的。每次看病，這個診所可以幫我們從協和醫院找專家過來，診所的負責人是以前協和醫院的院長，他有這個資源。我就做了愛康卡，以打包套餐售卡的方式分銷醫療資源。挖了二十幾個人的團隊過來賣卡，但賣了一個月只賣出去一張，我就知道這商業模式有問題。2005年開始轉型了，從b2c轉向了b2b。
當年藝龍快活不下去了，就是開始轉成b2b模式。藝龍的一個創新模式是，你在廣州打電話給114問花園酒店電話號碼時，114會問，你是不是要定賓館。如果是，它會把電話轉到藝龍客服中心，藝龍幫它訂酒店，從酒店拿到佣金，再分一部分給
114。藝龍就是讓所有銀行信用卡、114里都增加賓館功能，產生消費分銷。藝龍在艱難的時候是靠這個活下來的。當時愛康活不下去，我們就也轉到b2b，去找企業。
最早給愛康單子的企業，是ge中國公司。愛康出現之前，這些公司在中國的員工分布在全國幾十個城市，由於員工體檢都是各地人事安排的，沒有統一來管理，各地的報告他們沒法統計，中國總部根本不了解員工的健康狀況，也沒法進行管理。
當時愛康的辦公室已經從酒仙橋搬到建外soho，有兩間很小的房間。ge中國醫療總監叫吳瑾，還特意跑到我們公司看了一下。雖然比較小，但我們的樣子還比較洋氣。她看我的背景還不錯，就答應下來了。ge是我們最早的客戶，把員工全部介紹給我們。我們接了callcenter，在全國各地找好的體檢中心，也不用他們增加預算，他們把整個項目交給愛康。負責愛康從第一年不到一百萬的生意，一下就做到近一千萬。很快，intel這樣的企業也開始用我們的服務了。
後來就碰到問題，把這些單子接下來，客戶要么選三甲醫院，要么就是獨立的體檢中心。客戶也不想去二甲醫院。如果送到三甲醫院去，我們要賠錢。如果送到私營的體檢中心，體檢中心又覺得我們是競爭對手、是二道販子，把他們的生意搶掉了，所以他們不給我們落單，這是最後促成愛康去做實體的導火線。當初全國有兩家最大的體檢機構，一家在北京，一家在上海。投資人幫我約了其中一家ceo談合作，但這家公司ceo沒有出現，那天他們只來了一個副總在走廊裡邊跟我談了半個小時，當然就沒談成。我相信，她們也會為此很後悔。
我當時覺得，健康體檢在中國已經是剛需了。
從為大企業服務的角度看，當時的體檢機構是不能滿足他們需求的。愛康是網際網路公司出身，懂得通過網路平台、通過電子檔案系統、通過電話服務中心滿足他們的需求。愛康創立這樣一個商業模式，是有機會的。我後來才意識到，酒店、賓館，包括商品都是過剩，因此它需要阿里巴巴、藝龍幫它分銷。但醫療服務是供不應求，不需要分銷。後來愛康從網際網路走到線下。從2006年建立第一家體檢中心到現在的七年多中，愛康把網際網路作為一個服務的平台、行銷的手段和內部管理的手段，提供健康體檢的服務，而並非一家傳統的醫療服務公司。
2007年，愛康和上海的國賓體檢合併了。合併以後公司是虧損的。一直到2010年的時候，我們花了三年的時間，才開始看到盈利的希望。這三年是一個摸索。畢竟以前是做網路公司的，以前沒有管理過醫療實體，要經歷一個學習的過程。我們2007年正式進入體檢行業，2011年，愛康國賓的收入規模就排到行業第一。我們花了四年，學會怎么管理體檢中心，學會網際網路思維和實體的結合，學會連
鎖化經營，從而做到行業第一。
創業可能每個人的軌跡不一樣。張朝陽、丁磊，包括馬化騰，他們第一次創業就做成功了，並且做得很大。我可能命里注定要多走一些彎路。在創業者中，我不認為自己是最聰明的，但是我肯定是最勤奮的人之一。創業最為關鍵的是—對成功的欲望與堅持不懈，大多數人在這個過程中放棄了。