你還在制定自己的新年計畫嗎？別忘了加上這一條：更好地管理下屬。
你以前或許有過這樣的目標，但最終卻沒能實現，因為你自己也不確定該如何下手。但是你可以從你以前的老闆身上（不管他是好是糟）發現他在這方面所犯的錯誤，並避免重蹈覆轍，以此來提高自己的管理技巧。
我向三位成功的管理人士詢問了他們從上司的錯誤中學習到的經驗教訓。
“我了解了哪些事情會激怒他人並令他們抓狂，”伊利諾伊大學(University of Illinois)校長約瑟夫?懷特(B. Joseph White)說。“我做老闆的時候盡力將這些事情降至最少。”懷特是新書The Nature of Leadership的作者。
Autodesk的執行董事長卡羅爾?巴茨(Carol Bartz)說，負面教訓之所以讓人印象深刻，是因為最有益的經歷往往是那些能真正觸動你內心的東西。巴茨曾在這家軟體開發公司擔任了14年的首席執行長。
Kelly Services首席執行長卡爾?卡姆登(Carl T. Camden)表示，經理人會深陷到“老闆”這個角色中，忽略了對下屬的關注。卡姆登曾當過教授，擔任過一家廣告公司的聯合總裁及負責銀行市場推廣的高層管理人員。他於2006年初開始掌管這家人力資源服務公司。
以下是他們關於培養良好的管理行為的幾條重要建議：
1.絕對不要當眾讓員工出醜。懷特曾為一位矽谷企業家擔任顧問，這位企業家以能讓合作夥伴發財、也愛當面呵斥他們而“聞名”。在一次會議上，這位企業家對一位才華橫溢的經理人提出的方案大加攻擊。“這是我這輩子聽到的最愚蠢的想法，”他咆哮著。“我對你失望透了。”
那位經理人為此沮喪了數個小時，曾經有過的身為管理團隊中受人尊敬的一分子的感覺從此之後徹底消失了。
目睹了這個經過以及它所產生的後果讓懷特學會了對別人的“弱點”要更小心對待。幾年之後，懷特負責管理密西根大學(University of Michigan)商學院，那時他經常譏諷其他競爭學院。不過，他很快就不這么做了，因為他了解到有幾位同事曾就讀於那些學院。
2.閃電式決策或許是錯的。卡姆登曾經認為，做老闆的就應該行動迅速。他回憶道，他以前在KeyCorp的上司經常在一個小時內將一周要做的決定全部敲定。
於是，當卡姆登在1995年加入Kelly Services的時候，他也盡力效仿這種做法。當時，他迅速拒絕了合作夥伴提出的將業務多樣化、開展招聘及派遣代課老師業務的建議。“我有六個充足的理由說明我們為什麼不應該那樣做，”他說。“我當時更關注的是那么做的風險。”
後來他的下屬們又曾五次提到這個建議，卡姆登最後改變了當初的決定。Kelly在1999年開辦了這項業務。卡姆登說，現在我們平均每天要派遣3,700名代課老師，這已經成為我們增長最快的業務之一。事後他發現，一位懷有良好初衷的老闆仍有可能掉入“認為自己無所不知的陷阱”。
3.不要設定不可行的期限。巴茨在掌舵Autodesk之前曾在Sun電子計算機公司(Sun Microsystems)擔任高層管理人員，當時她曾對一位將“最後期限”看得高於一切的上司感到十分沮喪。她說：“人們很難分清什麼是重要的事。”
但是，在巴茨擔任經理之後，她也犯了類似的錯誤。她曾經為了滿足一個新產品的發貨期要求而不斷對一個團隊施加壓力，以致於他們不再尋找這個新產品存在的缺陷。面對巨大的時間壓力，“所有人都只說你想聽到的話，”她評論道。“我當時沒有意識到問題有多大。”
巴茨想打消團隊成員的疑慮，並表示她想聽到真實的情況。“但是我花費了數年時間才重新獲得他們的信任，”她說。
4.儘量避免打 下屬的私人時間。在懷特職業生涯的早期，他的一位很有才能、雄心勃勃的老闆每周日下午都要舉行三個小時的員工會議，只是為了顯示他比公司內部的競爭對手更加強硬。懷特說，這種做法只會讓所有人都感到不快。
現在，懷特在工作時間外打 員工之前都要問自己，這樣做是不是有必要。“如果大家知道你努力尊重他們的私人空間，”懷特解釋道。“他們會在正常的工作時間內更加努力的工作。”
5.要記住“看法”就是現實。當巴茨還是一名銷售代表的時候，她的負責人將最好的銷售區域給了一位大家都認為表現並不好的銷售員。這位銷售員靠討好老闆而獲得了超過其他人的業績。巴茨說：“因為這個，我儘快換了工作。”
巴茨成為Autodesk的首席執行長之後，當她聽到一位員工抱怨說：“大家都認為某某是你最喜歡的”，她感到十分驚訝。巴茨認為自己並沒有根據個人喜好來決策，但是她意識到，她必須更加注意自己對待每個人的方式以及她所營造出來的工作氛圍。她承認，即使是很好的老闆也很難站在別人的角度來考慮問題。