問題源起於一個故事，說的是三隻老鼠一同去偷油，老鼠們找到一個油瓶，通過協商達成一致意見，輪流上去喝油。於是三隻老鼠一隻踩著一隻的肩膀開始疊羅漢，當最後一隻老鼠剛剛爬到另外兩隻的肩膀上，不知什麼原因，油瓶倒了，並且驚動了人，三隻老鼠不得不倉皇逃跑。
回到鼠窩，大家開會討論行動失敗的原因。
最上面的老鼠說，我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因為我下面第二隻老鼠抖動了一下；第二隻老鼠說，我是抖了一下不錯，但那是因為我下面的第三隻老鼠抽搐了一下；第三隻老鼠說，對，對，我之所以抽搐是因為好像聽見門外有貓的叫聲。
“喔，原來如此呀！”大家緊張的心情頓時放鬆下來。
結論：貓的責任。
俄羅斯的問題
故事至此並未結束，它所延伸引出的問題是企業里很多人也同樣具有老鼠的心態。請聽一次企業的季度會議：
行銷部門的經理A說：“最近銷售做得不好，我們部門有一定責任，但是最主要的責任不在我們，競爭對手紛紛推出新產品，比我們的產品好，所以我們很不好做，研發部門要認真總結。”
研發部門經理B說：“確實，我們最近推出的新產品是少，但是我們也有困難呀，我們的預算很少，可就是如此少得可憐的預算，也被財務削減了！”
財務經理C說：“是，我是削減了你的預算，但是你要知道，公司的採購成本在上升，我們當然沒有多少錢。”
採購經理D忍不住跳起來：“不錯，我們的採購成本是上升了10%，可是為什麼你們知道嗎？俄羅斯的一個生產鉻的礦山爆炸了，導致了不鏽鋼價格的上升。”
A、B、C：“喔，原來如此呀，這樣說，我們大家就都沒有多少責任了，哈哈哈哈……”
結論：俄羅斯的問題。
這個問題之所以有趣，就是在我們的企業中這種情況似乎總在發生，而老闆、主管們卻也似乎總是找不到問題的癥結所在，最終就只能歸咎到中國人的通病：一出事情，大家首先想到的是推卸責任，而不是去思考如何解決問題。
當然這並不排除大家理性的思考與解決方案。而這個問題變得愈發有趣的另一個重要原因，就是不同群體站在不同立場、角度上的不同心態與問題認知方法。
教授的答案
我善意地將網上大家的意見分類概括總結一下，或許大家能夠感悟出什麼東西(這裡面不乏我的誇張創意，然而絕沒有任何譏諷的成分，希望大家不要對號入座)。
一位國內知名教授(專家)的分析：
為了敘述問題的方便，教授在故事的結尾處加上這么一句———
人力資源經理F說：“這樣說來，我只好去考核俄羅斯的礦山了！”———於是，這便演變成為一個績效考核的問題。
教授認為，問題的根源在於企業績效考核只是針對結果而沒有考慮過程，換句很理論的話就是：企業進行績效考核，不能孤立地就績效考核而績效考核，而應當從績效管理的角度來重新認識績效考核的實施和作用。績效考核不等於績效管理，它只是績效管理的一個部分。績效管理是一個完整的系統，它應該包括計畫績效、管理績效、評估績效和反饋績效四個環節：計畫績效是整個績效管理過程的起點，當新績效時間開始時，管理者和員工經過一起討論，制定績效目標，就員工將要做什麼、需要做到什麼程度、為什麼做、何時應做完等問題進行識別、理解並達成協定；管理績效是管理人員和員工進行持續的績效溝通，發現問題及時解決，幫助員工提高個人績效，是在整個績效期間內一直進行的；評估績效是選擇合理的考核方法與衡量技術，對員工進行考核，它是在績效時間結束時進行的；反饋績效是進行績效考核面談，對績效改進進行指導，實現報酬反饋，也是在績效時間結束時進行的。
具體到上面提及的具體事件，如果按照績效管理的原則，各部門都應制定自己的績效目標。在績效實施和績效管理過程中，各部門可以及時發現本部門出現的問題，在問題尚未造成損失的情況下就及時找出原因予以解決，從而保證完成本部門的績效目標，也就不會像案例中那樣，出了問題給企業造成損失以後再來追究各部門的責任。當每個部門都完成了自己的績效目標時，企業的總體績效自然就會很好，在同等市場環境下的競爭中，企業也將會始終立於不敗之地。
當然還可以有別的知名教授們在故事的結尾處加上一句別的什麼，於是這個問題同樣可以演變為企業文化、團隊精神、領導藝術、跨部門溝通、危機管理、執行力等等企業經營管理問題。
“麥肯錫”式的答案
我們將這個問題求助於諮詢公司(為了權威起見，我們權且求助於麥肯錫式的公司吧)，按照麥肯錫方法，一位應該是在一家大公司工作了二三年，並且在一所名牌商學院獲得了MBA學位的“典型的”諮詢顧問，會“以事實為基礎、嚴格的結構化、以假設為導向”，利用MECE(相互獨立、完全窮盡)方法來“最高條理化”與“最大完善度”地清理你的思路。
簡單說來，顧問的方法就是畫出問題樹，先確定樹幹，再找出分枝，然後再確定分枝的分枝，通過層層窮盡就可以發現問題的根源而找到解決問題的方法。譬如行銷部門銷售做得不好的原因可以作為樹的主幹，競爭對手因素、可替代產品因素以及企業自身的表現等就成為樹幹上的主要分枝，在競爭對手這個分枝上又可分出競爭對手開發上市的新產品、競爭對手原有同質產品這樣的細枝，而在新產品這個細枝上又可以抽出產品功能、消費者(產品)定位(定價)、成本、生產與質量控制、服務等這樣的嫩芽，進而通過對芽孢的分析從新產品層面給出競爭對手新產品對我方公司的威脅和影響。這樣把所有影響因素一一窮舉出來的結果，你會發現哪些屬於競爭對手新產品的影響，哪些是自身行銷部門工作沒做好的原因，從而發現研發部門沒出新產品的說法只是行銷部門推卸責任的藉口。
同樣的方法，我們可以分析出研發、財務、採購等部門的問題所在，從而解決占領市場是否是靠多推新產品種類來達至目標、研發部門與市場銷售部門之間是否缺乏有效溝通、財務部門的預算削減是否應該有嚴格的評估標準、哪些是無論成本如何也必須保證的關鍵項目預算、哪些是可以削減的費用以及削減的程式是否合理、採購部門採購渠道結構及採購流程是否科學、在原材料成本上升的情況下是否可以在物流環節、庫存成本等方面降低成本等諸多問題———諮詢顧問因而告知你各部門如果嚴格按照這樣的思路來分析問題所在，相信就不會有那么多相互推諉責任的情況發生。
末了，當你對諮詢顧問的分析由衷地欽佩，詢問顧問在(你自己這個)行業從業多久時，顧問會含蓄委婉地告訴你，他不過是在來之前剛剛了解了一下這個行業，不過幾個小時。而他能解決問題的根本原因，一是因為他掌握了問題的分析方法，另外，一個“典型的”諮詢顧問都是“通才”。
讓我們再來看一下網上其他公眾的意見：
“是考驗企業老闆的時候了。”———潛台詞是：該公司缺乏一個強有力的領導，計畫及控制能力不夠。
“老鼠們責任心不足，自身素質不夠優秀。”———監督機制與人力資源部門問題。
“互相推諉，這說明企業在建立長期戰略目標時，未能落實崗位責任制，各部門未能達到公司要求，應承擔各自的過失，各打三十大板。”———這位似乎講求公正。
“嘻嘻，這三隻老鼠蠻好玩的！”———一位天塌下來都不怕的樂天派。
大鼻子主管的答案
接下來讓我們考察一下一個西方(或者日本)代表性企業的真實情形。
我們去請教一位歐美公司的大鼻子高級主管，他會很奇怪地看著我們：“推卸責任？這種事情在我們這裡從來就不會發生。”
這位主管可能講不出什麼高深理論，他告訴我們的惟有事實。
他會告訴我們，銷售部門與研發部門是兩類不同的“動物”———銷售部門往往關注的是財年內的任務，它通常是在特定區域裡與競爭對手短兵相接，以地域或者是客戶來劃分人員；而研發部門扮演的角色卻是不應該有任何短期的壓力，只管未來，它要去發現、識別未來的市場機會，因而它通常不是按照地域來劃分，而是在一個國家或者一個大區裡面，按照行業、產品或者是某個市場來劃分。研發部門源源不斷開發出的新產品必須保證自身公司健康發展，而不是看到市場上某個產品熱銷了，自身也跟著去做什麼。研發部門還負責競爭戰略的設計，如此我們可以看出市場開發部是參謀部，而不是後勤。
因而銷售部門與研發部門之間並不存在截然的上下直線關係，更多的應該是橫向的關聯(溝通)，它們只不過是企業行銷部門下設的不同分支機構而已。我們看到，原案例中的行銷部門實質上只能稱得上是一個銷售部門(注意銷售與行銷的巨大差別)。
如是，在原案例中，作業流程都沒有搞明白，又怎能明確各自的目標與責任？
大鼻子主管還會告訴我們這些不同的部門之間如何進行協調。
從新產品概念的提出到樣機雛形以至產品，每個關鍵的階段之間，都會設定一個檢查點(就像檢查站一樣)，在每一個節點公司所有的高層管理人員(包括生產、質量、行銷、財務、人事等)都要來集體會診———不同職能的人，從他自己關心的角度，提問問題。行銷經理可以不關心財務，但是他必須把所有該考慮的行銷問題都考慮進去；財務經理必須保證資金精細化運算(做)的準確程度；人事部門必須考慮合理的人力資源配置及組織與制度保障……各負其責，只把他關心的那部分內容給他參透，經過評估協調，最終不同的部門達成一致意見形成統一的檔案，每個人簽字。所以，一個歐美或日本的企業有關某個新產品的檔案可以有17個簽章(相當於簽名)———儘管蓋足這些必需的簽章可能需要大家耗費巨大的精力與溝通。一旦簽署(儘管可能有保留意見)，整個團隊便只能有一個步調與聲音，如有違反，那便被稱之為“叛徒”。
大鼻子還會告訴我們為什麼一個西方(包括日本)的項目經理(Project Manager)多由德高望重的年長主管擔任，因為他要在總經理的授權之下負責各個部門之間的協調與溝通———這是一個讓人聞之肅然起敬的職位。而我們企業的許多年輕人名片上印有項目經理，是因為沒有確切的行政職務而假之以利工作開展———這曾經造成中西方企業彼此間很大的誤會，也從一個側面凸顯出企業經營管理理念的根本不同。
如是，我們便可以清晰地讀出這裡面的差異。
教授會告訴我們他的理論成果，諮詢公司會告訴我們問題分析的方法，旁觀者會告訴我們他的直覺觀感———這一切可能都是正確的。
可能正確，然而，它們與真實的存在都有著一段距離。
這段距離可以讓理論工作者、諮詢顧問、旁觀者從不同的視角審視問題，因而他們可能會比當事人看得更為清晰，更明白問題癥結所在，然而也正是因為這段距離，使外部的力量總是難於在常態下對內部的利益進行平衡———這也是為什麼他們最終不能插手企業具體事務(運作實施)的根本原因。
因而，作為一個管理者，他要明白這段距離對於企業以及自身意味著什麼，他也要知道如何在彼此間架設一條通道，消弭由於距離而產生的隔閡。
並不完美的“最佳”方案
為了更為清晰地說明問題，我將老鼠偷油的故事作了如下改動：
三隻老鼠一同去偷油。老鼠們找到一個油缸：油缸里的油只有底下一點點，並且缸太深，誰也喝不到。
於是它們想出辦法，一個咬著另一個的尾巴，吊下去喝。第一隻喝飽了，上來，再吊第二隻下去喝……如此循環。
第一隻老鼠最先吊下去，它在下面想：“油只有這么一點點，今天總算我幸運，可以喝一個飽。”
第二隻老鼠在中間想：“下面的油是有限的，假如讓它喝完了，我還有什麼可以喝的呢？還是放了它，自己跳下去喝吧！”
第三隻老鼠在上麵缸邊想：“油很少，等它倆喝飽，還有我的份嗎？不如早點放了它們，自己跳下去喝吧！”
於是，第二隻放了第一隻的尾巴，第三隻放了第二隻的尾巴，都顧自搶先跳下去。
結果它們都落在缸里，怎么也逃不出。
另外三隻老鼠一同去偷油，找到同樣一口油缸，同樣只有底下一點點。
為公平起見，老鼠們達成協定：第一隻老鼠偷到的油給第二隻老鼠喝，第二隻老鼠偷到的油給第三隻老鼠喝，而第三隻老鼠偷到的油給第一隻老鼠喝(當然可以有更好的做法，這裡只是一個比喻)。權衡利弊之後，大家協同發力，於是偷油成功，皆大歡喜。
有人問，再有貓叫怎么辦？
回答：最上面一隻也不敢鬆口。如果鬆口，或者被貓逼到缸里被同伴活活打死，或者跳到缸外而成為貓的美食。
因而，只有大家齊心協力，別無選擇。
結論：只有在明確利益的前提下，才能明確各自的責任與義務。
讓我們換一個角度來審視問題。
通過老鼠偷油的故事及其衍生出來的一系列解析，我們發現我們現行的經營管理理論似乎更多的在強調一種哲理、一種邏輯，並在有意無意之間人為地模糊其與現實之間的真實距離。在此背後，我們就不能不正視這樣一個為許多本土專家學者所顧忌以及竭力迴避的問題———這就是我們高居廟堂的具絕對話語權的華麗經營管理理論，在日益精細化、技巧(技術)化的同時卻也顯示出與本土企業實踐實質上的日益背離趨勢。