我舉一個例子，毛主席非常偉大，58年廬山會議的時候，中國的情況應該趕快封鎖，彭德懷的話刺耳了，但是還繼續委任，其實企業家要克服自己的面子，向真理靠近，否定自己不是一件容易的事情，所以我覺得第一件事情就是說他要有矛盾的兩種特質都要有，肯努力學習，還要有領導的欲望。
第二條要會學習。會學習是指要騰抓住主要矛盾，理出頭緒，善於歸納，每打一仗都知道贏在哪，敗在哪，所以聯想強調是能幹會說，說本身不是表達能力多強，而實際上是與把各種邊界條件都說出來，所以這是聰明變成智慧。第一是肯學，第二是能學。所以管理學家經常有這種說法，說優秀的企業家是先天的，他們老這么說，我們就得琢磨，說什麼地方是先天的？我琢磨完了我覺得也許有道理，有三條是先天的能力。
第一是高理想，重精神、敢冒風險。有的人不一樣，願意風平浪靜，這是一種，有的人更注重物質，這是先天的含義；第二點是有很強的領導欲望，領導能力，主載性很強，但是又虛心好學，這可能也是跟先天有關的事情。第三條還是能把聰明變成智慧，有很多有聰明的地方，記憶力很強，學習模仿能力很強，但是是不是善於歸納，是不是變成規律就是智慧，這與先天能力有關。
優秀的企業家先天不是這三條，但是這三條是必要的。我舉一個例子，就是聯想的變革突破，就是怎么從管理事到管理人。聯想有管理三要素，很多同事聽過，就是如何建班子，帶隊伍，建班子帶隊伍都是管理人，我講講建班子的意義，怎么體現領導能力，我簡單講幾句，對於一個企業來講，不管能力多強，建班子非常重要，有三點表現：第一是提高整個領導集體的威信，一個人特別跋扈的領導，是不是領導能力威信就高，一定不如一個班子的領導者的威信高，不相信，一個人制定的決策，到亞布力開會，再到外面開會，不一定很好，當你的面很好，但是到外面就不定很好，因為是你制定的，不是一個班子制定的；第二是對一個班子領導進行制約，這很重要；第三是群策群力，怎么把集體的力量用起來。如何實現群策群力？一個班子就是一把手是一個大發動機，帶動班子的成員，各部的總經理是小發動機，而不是齒輪，小發動機和齒輪的區別是什麼？小發動機是自己有發動力，而齒輪沒有發動力，怎么使班子裡的成員是小發動機，如果班子裡的成員是齒輪的話，ge肯定做不大的，齒輪在一定的程度上是有限的，一定要讓關鍵的部門領導人像發動機一樣，怎么形成發動機呢？我覺得有兩個方面：第一方面是物質激勵，對高層領導要有股權的激勵，二次分配的激勵，這種激勵形成主人的感覺，利潤的分配屬於二次分配，這種感覺是不同的。第二是精神激勵。精神激勵是什麼？主要是體現給舞台。舞台的意思就是讓副手，部門總經理明白，這塊工作責權利非常明確，對公司整個大戰局整個部下明確，參與討論、設計，最起碼要知道，不能說整個你心裡明白，你乾哪塊哪塊事，不行，總戰局應該清楚；第二塊要讓你的部下他所管理的這一塊和大戰局的關係應該清楚，他有什麼責任，有什麼權力，做好怎么樣，做不好怎么樣，不但知道而且要參與設計，這個很重要。94年我們香港上市的時候，我們香港上市以後，是有認股權證的，當時和香港合作夥伴這么分配，香港認股權證由他負責，國內由我負責，香港找他談話，想給多少就給多少，結果是什麼，那些人就認為你是老闆，你說的算對調動積極性沒有好處，給他多了也沒有什麼意義。而我給的時候討論原則，到底我們股權用來激勵什麼人的，我們應該怎么考慮那些人起什麼作用，怎么激勵這些人，於是主要骨幹參加，原則定下來，該保密保密，不該保密的也通到底，這樣才可以，不是上面讓你乾什麼你乾什麼，鬧不清楚為什麼被獎，鬧不清楚為什麼被罰，如果把主人的感覺體現出來，才能激勵好。這個發動機一定是同步的發動機，如果不同步就亂七八糟，還不如齒輪，同步是靠公司的規章制度。