新技術的運用
支持銷售機構的只是一方面，另一方面我們也可利用internet平台。這是企業對企業網路戰略中的又一提高獨立銷售渠道獲利能力的原則。通過internet我們能將銷售機構和員工與獨立的分配體制聯繫起來。正如第一眼看上去那樣簡單明了，這一方案的實施複雜且具挑戰性。恐怕諸位都不驚訝，我們已在北美取得了迅猛的發展。現在我們已能看到：基於internet支持的北美機構以及其與獨立代理人在美國的系統之間的聯繫取得了成功。最近加拿大沿用了美國模式，我們還將在可預見的將來把這一模式引入其他地區。
女士們、先生們，新技術的貫徹實施並不是件簡單的事，需要應付許多困難與挫折。但我能向你們保證：我們將嚴格控制風險與成本。我們已建立了指導方針，衡量成功的標準也已到位。去年的股東大會上，我向各位透露過三年內我們將在科技方面花費約10億美元，按照計畫去年我們在這一方面的花費略少於這一數字的1/3。這些都是我們在未來要做的投資，同時根據我們在美國取得的經驗，我們制定的獲利能力目標是現實可行的。我同集團管理層的同事都堅信我們將在更多方面取得發展。
有兩個理由能說明我們為何如此自信。首先，我們分散了成長風險。目前集團共從事200個不同的項目，所有這些都建立在現有的技術基礎上。其關鍵在於與現有業務的結合。其次，我們與其他公司不同，我們並沒有將自己局限於發展所謂的前端解決方案。我們主要不是開發隨處可見的解決方案直接致力於客戶，同時需要高風險，正如近來在許多公司內發生的那樣。我們有超過60%的項目致力於提高銷售渠道及內部業務處理的效率問題。這樣一來，我們能向中介機構及顧客以更快的速度、更低廉的成本提供新產品新服務。另外我必須指出我們已經成功地引進了前端解決方案，各位可以在包括日本、德國、英國及瑞士在內的許多市場上看到。與此同時，考慮到某些未知領域的屬性我們已公開宣布過將終止一小部分科技項目。管理資源是一項關鍵因素成功的戰略落實的關鍵在於人力資源和組織資源，正是這些因素為集團的發展帶來了活力。為了最有效地安排我們的員工和管理人員，集團於去年11月份宣布了新的管理結構，包括將集團重組為區域和全球業務。對於集團新結構我不準備詳談，我只是想向各位提交公司的手冊，這本小冊子羅列了一些重要點，諸位可在入口處拿取。
適應迅速變化的環境是我們最為關心的問題之一。這同樣是董事會的一大願望，自1995年開始董事會就逐步為基於盎格魯-撒克遜(anglo-saxon)模式的現代企業管制帶來的挑戰而作準備。我們在年報中也提到過，我們成立了一系列獨立委員會，在這些委員會中成員能制定預先告知的決定，同時也確保了檢查與對比制度的實施。董事會也多次反覆考察過將執行長與董事會主席的責任交於一人是否合適的問題。這些評估表明：在快速變動階段最重要的因素是短期決策，而雙重職能則能最好地解決這一問題，在xxx集團內一直是如此。但是，無論是董事會還是我個人都不希望武斷地處理業務。因此我們仍在檢驗是否合適、如果合適的話何時實行兩權分離。
今日我們身處何方？
如果我們不增加自身實力，xxx集團將不會是全球領先的金融服務集團。這也是我們解決所面臨的棘手問題時的唯一出路。我們的強項之一是與3500萬客戶頻繁的相互影響。同時我們也通過紮根於市場的產品與服務、通過訓練有素的員工隊伍、通過拓寬產品與服務範疇的技術平台增加實力。最後，我們的另一優勢是能夠提供範圍廣泛的產品與服務。換句話說，我們必須拓寬產品範疇從第三方引進投資類產品。除了資產管理外，我們增加了來自戰略夥伴共享平台的傳統銀行產品的投入。同時，我們也願意通過建立戰略夥伴關係爭取新客戶。這也正是幾周前宣布的美國farmersgroup進行的多項聯盟的原因所在，包括與美國最大的零售銀行擁有2700萬顧客的美洲銀行（bankofamerica）以及與afl/cio養老基金所有的保險公司ulico及其1600萬成員。三月底，我們將宣布集團在英國的機構與蘇格蘭銀行(bankofscotland)的聯盟。