在做這樣的模式對於中國的服務供應商來講，提高是有限的，相當於你的核心能力就是你的招聘能力，客戶能夠考核你的sla只有三點是有道理的，你能帶來多少合格的員工，你能在多長的時間內帶來合格的員工，當你的員工離職了是不是能保持我的業務平滑過渡。至於員工的流失率等指標服務供應商是被買家強加在身上考核的，可能買家對待外包的員工像對待牲口一樣，歧視性工作環境帶來的高流失率怎么是服務供應商能夠管理的？而當我們做到了管理服務模式的時候，客戶粘性大大提升了，客戶和我們簽署了長達幾年的契約，這種關係更像結婚的關係，真正成為了客戶的合作夥伴，而不是一個減輕負擔的供應商。而在供應商和客戶簽署了這種長達幾年的管理服務的契約之後，當契約到期需要重新簽署的時候，供應商要參加投標的成本等等都是大幅降低的。
我們一直幫助本土的買家提升管理水平，能夠實現向管理服務模式的遷移，這個遷移難度是比較大的，就像穿越整個叢林，穿越之後是有美好的風光，但是這中間有毒蛇猛獸，因為管理服務模式對買家自身的要求大大提高了，遠遠比我買幾個人頭，缺什麼乾什麼難度大。這個遷移不是服務供應商自己努力就能達成的，離不開買家的成熟，離不開買家自身的覺醒，更離不開產業鏈當中所有環節的共同努力。
第二個路徑是在價值鏈進行價值攀升，提供高附加值的服務。在這個過程當中應該說中國不少的服務供應商已經開始了實踐，比如說像文思海輝，也在向買家進行自己方法論諮詢層面的輸出，但是應該說在中國目前的市場上這種輸出難度是非常大的，可能也是長久形成的市場格局，大家覺得從ibm，accenture買到的諮詢服務才是一個有價值的諮詢服務，國內的服務供應商的諮詢服務買家不認可這種價值，讓諮詢的價格在極低的水平上徘徊，無法為企業產生比較理想的現金流，甚至定位為免費，成為了售前的服務。如果給客戶提供的諮詢服務不能夠產生相應的價值，獲得相應的價格，那么服務供應商無法負擔得起高價格的高水平勞動力，也無法實現自己價值鏈的上的攀升。
中國的服務外包產業比印度的起步晚了幾年，但是也是非常關鍵的幾年，印度也是靠人力服務起步的，但是當年這種模式的毛利比較高，促使印度完成了原始資本的積累，開始了技術積累和行業經驗的積累，向產業鏈高端進軍，現在印度出現了二次轉移，低端的業態轉移到了菲律賓等更不發達的地方，而印度已經開始把腳踩進了ibm這樣的美國領軍企業的領地。而中國企業開始做人力服務時，利潤已經非常微薄，始終無法完成原始資本的積累，進入不了技術積累的階段。中國的服務供應商這條路充滿了艱辛的，大家還在頑強的探索。
第三個方式就是我們要改變定價的模式，從成本定價到價值的定價。我們很多做服務外包的企業，商業邏輯是客戶做這件事情需要100塊錢，我可以幫助你省掉其中的10、20塊，所以你應該在這其中再付給我1、2塊，這是服務外包產業定價的模式，幫助客戶壓縮成本，並從中得到自己的部分。如果我們改變定價的模式，變幫客戶省錢為幫助客戶掙錢，原則上講我們幫助客戶掙到的錢是無限的，在幫助他掙到的錢當中分得一部分，遠遠比我們省錢拿到的一部分可觀得多。比如說在金融外包領域，數據處理和數據錄入是很普遍的業務，華道數據的楊總曾經在去年鼎韜321會議上說中國bpo是一個行將死亡的行業，而現在有了一些創新的模式，比如說在北京秀水街有很多攤販，他們是有貸款需求的，但是他們的生意非常忙，沒有時間去銀行跑貸款，銀行的銀貸通的業務，銀行業務員拿著移動化的設備到秀水街幫助攤販現場填寫資料，把他們的營業執照、身份證等信息直接掃描輸入到自己的手持設備中，無線傳輸到後台，後台幫助他們做徵信和審核，快速便捷的發放小額貸款。服務供應商從新增貸款額中獲得自己的收益，做的工作沒有本質的變化，但是得到的單價是大幅提升了，這個模式並不是毫無風險的，需要分擔客戶的業務風險。
另外一個改變定價的模式，還是剛才談到的管理服務，相當於客戶為服務供應商交付的結果付費，而人力外包模式相當於客戶為供應商的勞動過程付費。目前國內領軍的買家現在已經在嘗試做所謂的odc模式，但是這種odc實際上讓服務供應商的員工從自己的辦公室移動到另外的辦公室當中，他們對odc的管理精細到每一個員工掙多少錢，加幾個百分點作為供應商的利潤，這樣的模式是偽odc，對於服務供應商沒有任何動力改善自己的勞動生產率的動力，所有的改善勞動生產率的投資都會在客戶的這種管理模式下變得沒有意義，所以又回到了剛才提到了一個問題，要想改變定價的模式離不開我們和買家圈子共同的努力。