尊敬的各位領導、各位並肩奮戰在服務外包行業的朋友們，大家上午好！非常高興今天有這樣的一個機會，在兩位國際友人的演講者中間，和大家一起分享isg的一些觀點和想法。
首先我花一分鐘自報一下家門，isg前身是tpi，是一家1989年在美國成立的公司。我們常說自己是一家隨服務外包產業而生也為服務外包產業而生的公司，我們在全球最核心的業務是幫助全球XX強的買家提供從外包戰略制定、rfp的撰寫、到服務供應商的選擇、到項目建議書的評估、到契約的談判直到服務的治理全流程的外包交易諮詢服務，在這個領域辛勤工作了20多年，成為了事實上的市場領導者，現在全球2500萬美元以上的大額外包交易約有50%是由isg來進行外包交易諮詢的，每年經過isg諮詢的外包契約額超過了600億美金。XX年我們開始在中國市場運營，致力於幫助中國本土的買家融入全球的市場，熟悉世界服務外包產業的規則。
今天我演講的主題是路在何方，服務外包企業在漲價的世界中三向突圍，今天談這樣的話題很有意義，剛才很多的服務外包領軍企業站在台上領獎，是非常風光的瞬間，但是當大家回到日常的業務運營當中都是冷暖自知，大家都在堅持，這個行業確實是不好做的，特別是在最近一段時間，我想每個人切身都會感受到勞動力成本的上漲，資金成本的上漲。企業的老總和企業的員工會有不同的看法，作為企業的員工會以房價、cpi來衡量自己的工資漲幅，但是老闆顯然不是從這個角度考慮的。而財務成本的上漲，不說融資的成本，單是賬期的延長就是一個噩夢，有的客戶賬期達到了180天，甚至出現了做的業務越多，賠的越多的狀態。
當我們面臨這些成本上漲，我們一個對策是什麼呢？作為一門生意來講很簡單，我要把承受的壓力轉移到我們產業鏈上游或者下游，而服務外包的產業鏈是很短的，我們的上游是我們聘請的員工，我們需要降工資嗎？我們的下游就是我們的客戶，我們有能力把我們的成本轉移給我們的客戶嗎？這張圖做了一個有意思的對比，數據的來源都是幾家公司的財報，數據有點老，是在文思和海輝合併之前。從XX年金融危機開始，在之後的幾年當中，我們對比一下中印四家企業利潤率的變化，中國的兩家企業利潤率都出現了明顯的下降，而印度的兩家企業一家只有非常小幅的下降，一家甚至還有上升。這個對比說明了我們在產業鏈當中的議價能力和印度的同行比是截然不同的，印度的企業是可以把自己的壓力轉移給自己的客戶，而我們現在還缺乏這樣的能力。
如果我們不想把我們的成本壓力轉移給我們的員工，走上血汗工廠的道路，就要能夠把成本的壓力轉給我們的客戶，這一點是很多產業實踐者每天都在思考的問題，我這裡提出三點思考跟大家做一個分享，可能不是完美的方式，可能也沒有窮盡所有的選擇，但是代表今天我們可以思考的方向，可以探討的起點。
第一，提升客戶黏性，改善議價能力。
第二，在價值鏈上進行攀升，提供高附加值的服務。
第三，改變定價模式，變成本定價為價值定價。
下面我對這三個觀點再做展開、詳細的解讀。
第一點是提升客戶黏性，改善議價能力。服務外的交付模式從最大的範圍劃分可以分為三種，一種是人力服務，中間一種是項目合作，第三種的是管理服務，這三種模式從左端到右端客戶的黏性和議價能力是在不斷提升的，同時服務供應商要承擔管理責任也在不斷的提升。
我記得我們公司在招聘新員工的時候，我們公司從事的是諮詢行業，需要招聘的人是資深的人員，獵頭給我推薦了一個候選人來自於國內非常領軍的一家服務供應商，他說他在企業裡面管理400人的團隊，當時我也很驚訝：“這是很大的團隊了，你是怎么管理的？”他給我的回答是我把他們派在客戶那，客戶讓他們乾什麼就乾什麼。這個故事告訴我們在中國，人力外包的模式依然是我們現在最主要的一個服務外包的模式。
在這個行業當中，還有一個小秘密，這個秘密有的人知道，多數人不知道，知道的人也沒有在公開場合披露，今天我借天津的寶地，鼎韜會議的平台，把這個秘密告訴大家。大家可能經常都會關注idc、gartner這樣一些國際領軍研究公司的研究報告，裡面會對服務外包的市場給出統計的數字，但是在idc， gartner研究的定義裡面是不包括人力服務這種模式的。為什麼會這樣？因為idc，gartner的研究數據主要基於買家的it預算，人力服務是與企業hr預算相連的，所以走的不是一樣的預算體系，如果大家仔細研究這些研究公司對服務外包的定義，是不包含人力外包模式的，所以大家聽完之後會覺得非常的受挫折，我們轟轟烈烈幹的事業居然在全球市場中沒有被納入到主流的統計體系中。