就在鄭玫還在冥思苦想如何調解這二人之間的矛盾時，就出現了胡春莉涉嫌“故意”延遲下單導致生產部無法正常生產的困境。“雖然我也不能完全排除胡春莉認為hr偏袒生產部的想法而故意為之，但作為hr經理，我也的確需要反思自己介入調解的做法。我自己一邊倒的做法，委實值得商榷。”鄭玫對此非常苦惱，“這種二個員工之間對價值的理解不同以及對資源分配的競爭形成的差異所帶來的衝突，很難說誰對誰錯。但不干預又不行，真的介入干預，卻又不得其法。”
調解員工合作衝突的三個步驟
雇用一個外部專家。當衝突嚴重影響到個人的價值認知時，hr最好制定一個員工協助計畫，讓外部顧問對員工進行個人的心理評估。這裡的外部顧問可以是公司總部或分公司其他員工，幫助當事員工從習慣性的消極心理中轉變過來，修復員工之間消極的合作關係。
在本案例中，hr經理採取了自行介入的做法。其實，在二個員工之間的矛盾已經非常尖銳、且認為有一方存在顯著過失的情況下，hr單獨介入是不合時宜的。可以考慮邀請廣州總部的hr人員、胡春莉的上司參與，由他們這些非公司本部的人員先幫助當事員工從消極的心理狀態下恢復過來。
展開有效的溝通。員工之間的衝突，在很大程度上是溝通不足所致。而溝通的有效性，往往決定了雙方對歧見與誤解的減少程度。在溝通過程中，應著重注意下述三點：
首先，鄭玫應著重減少環境所帶來的細微差異。不要努力去引導一個一邊倒的結論。讓不服的一方充分表達自己的挫折感，即使員工非常生氣也不例外。而調解者則要學會克服障礙努力去傾聽、理解和有效地溝通。
其次，避免群體性或個體性思維。在告訴員工他們哪些地方可能做得不對或是告訴他們hr並不同意他們的觀點之間，都會有一些細微的但卻非常重要的差異。接受是一種尊重，但並不必然意味著完全同意。鄭玫直截了當地告訴胡春莉哪些地方做得不對，很容易讓員工產生反感，認為hr並沒有尊重自己的感受。這種溝通方式顯然是無效的。
第三，嘗試將員工的“痛苦、熱情、目的與能力”結合起來進行溝通，讓員工會覺得hr是在努力理解他們。無論什麼時候，只要有可能，作為hr人員，就應努力換位思考，從員工的角度去理解員工的感受，再在這個基礎上進行有針對性的溝通。
結構化的團隊練習。通過結構化的團隊練習，如團隊討論與團隊模擬練習，確保所有有關各方獲得必要的信息，同時得到有意義的收穫。員工在這個過程中在一起配合的形式下，開心地笑與和對話等，所有的這些都可能提升工作團隊之間的友愛感。在本案例中，鄭玫寄希望予一二次的溝通就能解決這種衝突。殊不知，溝通固然重要，但也需要其他輔助性工具，創造環境讓衝突各方有機會獲得真實的感受，讓他們真正認識衝突所帶來的不利後果及其他不利因素等。
出處：中人網-《管理@人》