六、創造良性環境，制定平衡計畫
企業對員工實施職業生涯管理不能脫離對員工家庭背景的考察。“工作家庭平衡計畫”理論指出，組織只有了解僱員職業生涯不同階段的特點以及家庭各階段的需求、工作情景對家庭生活的影響等，才能為員工提供真正有效的職業生涯設計幫助；而員工也只有制定切實可行的工作家庭平衡計畫，才能協調好個人、家庭成員與職業工作之間的關係。要進行合理的職業安排，盡力消除職業高原給員工帶來的消極影響，必須擯棄“工作人”的不合理假設，樹立“全面人”的用人理念，真正關心員工的家庭難題，向員工提供排除家庭壓力的諮詢服務，創造條件促進家庭成員與工作成員的相互理解與信任，把福利、獎勵擴大到員工家庭，並將家庭因素列入員工晉升或工作轉換的制約條件之中，從而通過創建良好的職業環境使員工能夠儘快從職業高原的陰影中走出來。
七、發展壯大組織，重現企業活力
據一項調查顯示，工作3年以後，員工進入“職業高原”的比率為10％左右；而工作滿5年以後，這一比例則高達30％以上。之所以有這么多的員工出現“職業高原反應”，縱然有個體、組織、社會等多層面的原因，但其根源還在於企業無法及時為員工提供必需的內部晉升機會，或者說“職業高原”是企業發展的有限性與員工個人成長需求的無限性不相協調的必然產物。所以，發展壯大企業、不斷增設新的分支機構和新的工作崗位是根治員工職業高原病的必修課。另外，還應該不失時機地對組織進行重組和調整，使企業不斷地煥發新的生機和活力，並藉助於競聘上崗使員工將注意力由關注自身的職位升遷轉移到自身能力和素質的提升上，從而把員工從職位得失的沉溺中拉出來，以飽滿的熱情投入到工作之中去。
八、轉變用人理念，提供多維通道
為充分發揮高層次人才的聰明才智，降低其患上職業高原症的幾率，企業應更多地在非垂直晉升方面增加附加價值，開闢網狀職業路徑、橫向職業路徑等多維職業發展模式，想方設法為員工創造施展其才華的機會。第一，利用工作崗位的橫向調動、工作內容豐富化、賦予更多的管理或業務責任等形式來增加員工的工作新鮮感，使員工通過學習新的崗位知識來實現提高其職業技能水平的目的。第二，根據員工職業性向的不同，為其開闢技術人員通道、技術專家通道、行政管理通道、經理通道等多種職業發展途徑，並對高潛質人才實施“快車道”制度或繼任計畫制度。第三，鼓勵有能力的員工進行組織內部兼職和組織外部兼職，並幫助、指導員工理性地進行理想型職業與現實型職業的有效選擇，科學合理地分配時間資源，克服不同職業角色之間的衝突。
九、提供職業諮詢，引導個體調適
儘管職業高原的存在是一個客觀事實，但職業高原反應消極作用的大小卻在很大程度上取決於員工個人的主觀認知。當員工意識到自己的績效、能力、對組織的貢獻不再受重視時，就會發生認識偏差和技能失調，產生挫折感和憤怒情緒。對於暫時處於職業發展停滯期的員工，企業應耐心地加以引導和說服教育。其一，聘請人力資源管理專家、高層領導人或組織外有關專家擔任員工的職業導師，根據員工的需要、閱歷、抱負等及時提供合理化的建議和富有針對性的指導，並開展壓力管理和情緒調控、人際關係技能訓練等服務項目，幫助員工增強職業敏感性，樹立職業危機意識。其二，在員工暫時沒有合適晉升機會的時候，應幫助員工學習充電，切實提高工作技能，並想方設法幫助員工在現有的工作中尋找新的亮點，儘量使職業高原的消極作用最小化。
十、設計職業時鐘，締造快樂工作
處於不同職業生涯階段的員工所面臨的主要問題和任職心態差別很大，對企業的感情承諾也高低不等。企業要對員工實施職業生涯管理，消除職業高原反應，必須依據所處的行業特點設計“職業時鐘”表，並根據員工的個人經歷、不同年齡階段的價值觀及工作動機等特點，劃分不同的職業生涯階段，在不同的階段採取不同的政策為員工職業發展規劃提供指導。具體來說，對於職業早期的員工，管理者應做好實際職務的解釋工作，包括企業和崗位的正面與負面信息，並給予員工以培訓和指導，鼓勵他們為企業的發展和自身的成長而奮鬥；對於職業中期的員工，管理者不僅應培養他們的職業責任感，還應盡力排除他們對常規工作的厭倦感；對於職業晚期的員工，企業應充分利用擁有豐富經驗和工作技能的老員工這筆寶貴財富，將其安排到兄弟企業做技術上的指導，發揮他們的餘熱。
總之，職業停滯會導致人才心神沮喪，工作效率下滑，嚴重影響組織績效。企業要幫助員工擺脫職業停滯陷阱，就必須設身處地地為員工著想，採用多種途徑加大技能培訓和感情投資，使之以正確的心態儘快跨越職業發展的障礙，獲得職業成功。
出處：博銳管理線上