如何有效工作
這本diy手冊始於一場“困境”：商業越來越複雜，個人的智慧和力量難以取得足夠良好的成績，但我們所能找到的最實用的替代方式——開會——總是不能如預期般產生效果。大家浪費了大量的時間、進行了儘可能多的交流、甚至不惜對一個結論進行不計情面的爭執（是不是很熟悉這樣的情景？），但結果是，討論並沒有帶來足夠的效果。為什麼？怎么辦？
讓我們從頭腦風暴的根源開始。此概念由美國研究人類創造力的學者a.f.奧斯本於1939年首次提出、1953年正式發表。在奧斯本的構想中，大家通過小型會議，在暢所欲言的氣氛中，提出自己的各種想法並充分討論，以此激發與會者的創意及靈感，使各種構想在相互碰撞中激起腦海的創造性“風暴”。換言之，頭腦風暴是在一個固定的場所，依靠多人直接交流來製造思維世界中的“蝴蝶效應”。
從其適用性而言，頭腦風暴法一般只用來產生多種方案，決策則在下一步才進行。它適合於解決那些主題明確的問題，比如研究廣告口號、銷售方法，或用於需要大量的構思、創意的行業，比如廣告和設計業。但現在，頭腦風暴儼然成了時下最流行的公司會議形式，一切宣稱創新的公司都在不遺餘力地尋找機會嘗試這種會議革命，它已經成為我們日常工作的重要組成部分。
這種滲透個人主義情調的革命固然時髦，卻不一定行之有效。試想，在一個密閉空間內進行長時間爭執，無論對智力還是體力都是一次重大的消耗，甚至，如若掌控不當，頭腦風暴很可能被令人尷尬的沉默或不公平的話語權分配所架空。因此，我們有理由認為，如何進行有效的頭腦風暴是有效工作的關鍵所在。這是個具有無限延展性的商業話題，團隊與個體，上司與屬下，目的與方法，預期與效果，概念與表達，爭執與認同——我們工作的方方面面，都會在一場頭腦風暴中，表現得淋漓盡致。
「小心陷阱重重」
事實上，這種“風”“暴”不見蹤影的brainstorm中，隱藏著種種誤區與陷阱。
常常會有這樣的情況，管理者在會前說：“讓我們開始頭腦風暴吧。”接著自己花上一個小時誇誇其談，本來酬躇滿志的聽眾或呆若木雞或昏昏欲睡，待他回過神來，會議也將近尾聲——和任何問題一樣，流於形式是頭腦風暴的最大禁忌。
然而，進行頭腦風暴並不是某一個人與生俱來的能力。在惠普、sap的設計部門、ideo等頭腦風暴開展得比較有效的公司，它都被看作一項需要幾個月甚至幾年的時間才能學會的技能。如果讓一群沒有頭腦風暴經驗的人貿然參與進來，往往會事倍功半。
同時，由於頭腦風暴自身耗神耗時的特性，提高效率是必然之舉。所謂提高效率，是保證每一個參與者都充分享受討論的過程，並有所收穫。
因此，在會議前，會議召集人要對所議問題進行一定的研究，弄清問題的實質，訂立清晰的會議目標，明確如何達成該目標。並為與會者提供一個明確的議程，用簡明扼要的話標明討論主題，將可供參考的資料和構想一併提前通知與會人員，讓大家做好充分的準備。
不要忘記，在會前制訂好頭腦風暴的遊戲規則。 比如說，明確“頭腦風暴”即暢所欲言，不必顧慮自己的想法是否天馬行空，不允許與會者在會上對他人的構想評頭論足——對各種想法的評測留到會下的環節來進行。總而言之，大家儘可能集思廣益提出創意，以大量的構想來保證質量較高的構想的存在。
但是，這種天馬行空的討論既需要圍繞會議的主題，也不能偏離主題的背景或公司的方向。比如，“我們只對每年5000萬美元以上收入的業務有興趣”或“我們希望每年能產生15%的投資回報”，如果有這類界限，一定要在事先公開明確，以防止會議進行到一半之際才發現此前的創意都淪為空談——切記，每個新點子的首要判斷標準應該是它是否符合主題，而並不僅僅是有趣。
另一個誤區是，管理者可能為了刻意營造頭腦風暴的效果而採取弄巧成拙的措施。