來看一個反面案例。在一個原本很有創造力和合作意識的團隊中，管理者為了提高大家在頭腦風暴中的活躍度，制定了一個獎勵機制：為會議中提出最好意見的人頒發獎金。但從此之後，該團隊的活力和新點子反而銳減。原因何在？管理者製造了一個錯誤的頭腦風暴氛圍。
其實，頭腦風暴的作用應該是讓每個參與者都能對一個共同目標有所貢獻，彼此之間相互尊重，密切合作，而並非一個分出勝負的競賽。
在這種前提下，頭腦風暴不僅是新點子的誕生地，更是傾聽和學習的機會。擁有不同專業和經歷的參與者在傾聽與爭論的過程中，不但可以了解新的概念，而且能夠體察別人的知識和思維方式。當聽者在爭論中迷失之際，有人指出其中的關鍵點，將分歧轉換為認同，這個過程豈不令人受益匪淺？
「嚴密的流程控制」
從一個不太“善意”的角度來看，頭腦風暴所引發的會議革命可謂大眾民主意識對傳統公司政治氣氛的消解：重個人言論，輕領導權威；崇尚偶然聯想，杜絕精密策劃。但事實上，頭腦風暴可能需要一位更為強有力的舵手。
能率領大家進行頭腦風暴的人，需要有相當的能力和經驗。為了保證頭腦風暴的有效進行，選擇一個適當的會議召集人是一個關鍵環節。這個人應該清晰地理解會議的目標，掌握頭腦風暴的原則，製造正確的氣氛，善於引導大家思考和發表觀點，控制整個會議的進程。不可否認，由於強調自由的言論，頭腦風暴的會議室如同一艘方向盤過於靈敏的船隻的駕駛艙，稍有不慎就會偏離正確航向，需要敏銳的舵手隨時給與方向上的修正。
那么，在這位新型會議領導者的任務清單上，首要的工作應該是什麼呢——確定召集哪些人來參加這種對決策有重大指導意義的討論。
一般來說，重要的創新都產生於不同學科的碰撞過程中。因此，頭腦風暴應該鼓勵公司各個部門的人參加，比如說技術、市場、金融、法律方面的人士，有必要的時候還可以請外界的專家或消費者參與其中。
其次，安排恰當的熱身活動以確保頭腦風暴卓有成效。
ideo曾經測試過哪一種熱身方法將會使得人們在頭腦風暴會議中產生更好的績效。在討論玩具業是否運用一項新技術的會議之前，他們把參與討論的成員分為三組。一個小組進行一些背景資料的閱讀和聽有關專家的演講；第二組在玩具店中觀察這種技術在這種場合下不同的反應；第三小組不進行熱身，直接展開討論……
你猜結果如何？無論從創意的數量還是質量上來說，那個參觀玩具店的小組在頭腦風暴會議上明顯表現得更為出色。也就是說，召集人要提醒與會者在頭腦風暴之前做足功課，了解市場的現實狀況和客戶需求，靈感才能“有的放矢”。
頭腦風暴正式開始之後，大家各抒己見，與會者很可能會在眾說紛紜的混亂氣氛中暈頭轉向。這個時候，會議主持者要對問題進行梳理，引導每個人表述清楚自己的觀點，促進大家的相互理解。
畢竟，如果只是想法的簡單收集，那還不如做個內部論壇讓大家直接提交建議即可。頭腦風暴的本質並非各自為政地滿足表達欲，而是相互啟發。正如加利福利亞大學專門研究創新型組織的安德魯。哈根頓（andrew hargadon）在《突破如何發生》一書中提到的那樣：當人們找到在已有想法上填磚加瓦的方式之後，創新才會發生。
頭腦風暴的力量就在於為持不同觀點的人提供了一個相互交流的平台，取長補短，把靈光一閃的主意逐步完善成一個可行的方案。所以，要鼓勵大家在別人的主意上加以發揮。
儘管會議的過程可能熱火朝天，但會議一結束，大部分參會者會忘記90%的內容，會議記錄是必不可少的。而且，不僅如此，會議主持人應主動了解與會者在會後產生的新想法，以此補充會議記錄。然後，將大家的想法整理成若干方案，找出富有創意或啟發性的見解，經過多次反覆比較和優中擇優，最後確定1到3個最佳方案。