市場萎縮，消費者群體漂移，新對手的進入使收益攤薄等等原因使得許多企業不得不選擇創立新的事業——建立新品牌或進入新的市場。對日子好過一些的企業來說，更需要再次創業。因為拉動需求、提供更佳的體驗只能立足今天，進入新市場、開創新品牌，才能創造明天。可以說再次創業是企業實現跨越，平庸向卓越發展的必由之路，也是每一位企業家成功路上的必修課。
但再次創業的途中充滿陷阱和歧路。筆者目睹許多再次創業失敗的例子：知名設計公司A企業，挑選公司最優秀的設計師擔綱，同時拓展家居、玩具、禮品等三大新業務，經歷了2年多的痛苦研發之後最終選擇全線放棄；知名家居商場B企業推出高端零售新品牌，採用原來最擅長的本地大報廣告加軟文的宣傳模式，卻始終未能打開局面；C企業拷貝行業內龍頭企業的商業模式，以對手創業時10倍的投入進入收音機行業卻無功而返；國內房產行業職業經理人拷貝PPG模式進入家具行業，做起了家具電子商務，投入不菲資金卻死水微瀾……這樣的故事一直在重複。
已有資源的協同效應（範圍經濟、規模經濟），以往經驗的學習曲線效應帶給再次創業企業時間優勢、成本優勢、專業優勢，按理說在這基礎上的再次創業的勝算應該更大才對，為什麼總是事與願違？
試想如果國美推出一高端家電零售品牌，採用原來的模式運作：原有的廠家資源、更高檔的產品、改良的門店體驗，頻繁價格促銷、軟文宣傳……這樣能建立卓越的高端新品牌么？可能大家都會覺得不太可能。因為時過境遷，消費者對促銷、軟文宣傳信任度降低了很多；消費群體已經變化，高端的消費者群體很少在乎價格因素……碰巧國美曾經做過這樣的再創業，夭折的鵬潤電器就是。事實上，國內大把企業也在重複著鵬潤電器的故事。而對於國美原有的品牌，因為對“薄利多銷，通過低價建立規模優勢”的理念堅持得太投入，建立了大一統的通路後忘記提升品牌形象，以致於被處處不如已的蘇寧以一場品牌戰超越。
一些企業將再次創業失敗原因歸結於用人不當、戰略失誤、執行不力、市場樂觀估計、資金鍊斷裂、蝸牛般的產品開發速度、沒有競爭力的產品等原因。或許這些都是再創業失利的因素，但上述因素都是由決策失誤造成的，那造成決策失誤的真正原因是什麼么？再次創業中人們會情不自禁的祭起原來成功的法寶，原有的資源、原有商業模式，原有與顧客溝通的方式等等，其實這些才是再次創業失利的真正原因……進一步分析，這些原因都可以歸結到“路徑依賴“四個字上面。
設計起家的公司想辦法避免慣性思維，但有意無意會以設計為中心而不是以顧客為中心開發產品；以大規模大眾宣傳建立功勳的企業拓展新的品牌習慣性的會用原有的與消費者的溝通方式，殊不知行銷傳播已經進入2。0時代；房產老總的B2C推廣方式重重打上房產項目推廣的痕跡，殊不知用傳統的手法根本玩不轉網際網路。
昨日的成功是今天桎梏。 對原有資源的依賴也許會局限你使用資源的眼光；原有或小範圍改良的商業模式也許已經無法適應當前的產業環境；市場千變萬化，資訊泛濫，網際網路的影響……人們獲得信息的方式劇變，人們通過網際網路獲得的信息可以挑戰任何形式的權威……現在的市場處於一個轉型巨變的時機，消費者的思維方式、價值觀念、消費心理行為正在快速的變化之中。無論在需求理解還是與消費者的溝通上，原來的思維無法適應現在的消費者。
企業決策者因為昔日成功的影響，因而難接受周圍環境、行為方式或信念的更大變化，他們寧願選擇更安全、更便利、自己已知的，認為有效的思維方式和做事方法，不願意接受那些未知的，沒經過自己行為檢測過的事物。消費者都被變了（而且在不停的變），守著原來的方式還可以行得通么？企業以這樣的方式進行再次創業，結局已不言自明。