第三個問題是，求全思維
求全思維表現在：麻雀雖小，五臟俱全。
剛創業者以大企業的模式設立組織架構和各個部門的職能，而相關崗位人員則不具備相應素質要求。出現問題後，各個部門相互推諉，也相應出現大企業才有的“官僚習氣”，失去小企業具備的靈活機動優勢。
而，此時主腦者或堅定自己的信念、或大刀闊斧的整改團隊，初創團隊受到重創，外界其他負面因素一旦出現，無外援或替代方案應急，企業也容易出現“分崩離析”的渙散局面，並導致創業者的失敗。
點評：凡事都是有其內在的規律，大企業有規範的系統也有自己的缺陷，小企業在走向“做大”“做強”的道路上，要逐步解決其內在的問題，所有人才要恰到其處的使用，以崗定人，而非以系統定人或者以人定崗。
建議：在沒有成為大企業時，注重自己企業情況的摸索，匯源果汁的老闆在談企業時說過一句話，說是做企業如養兒子，賣企業如賣豬。養兒子，是根據孩子的興趣愛好培養他們的特長優勢，根據孩子的不足進行適當的引導，揚長避短，最後使之成為一個對社會有貢獻的人，也成就了孩子自己，做企業也當如此，根據自己企業的情況，給企業做個“職業規劃”。
第四個問題是，甄別人才的真偽問題
人才真偽的問題在很多企業相當突出，並有“狼”文化和“羊”文化的說法“如果是一頭狼帶領一群羊要勝過一隻羊帶領一群狼。”
兩種不同的情況，意在表明在團隊中選擇適當的“領頭狼”非常重要，聯想集團就此問題提出了九字方針：“定戰略、建班子、帶隊伍”，定戰略是很多經理人具備的，但具體來說，又是很多經理人苦惱的地方，因為現實中的企業和理想中的戰略是不能重合的，等到現實和理想出現差距的時候，也是戰略動搖的時候，一旦戰略動搖，其他配套系統也開始動搖，整個企業面臨混亂局面;
建班子，單就經理人而言，領導風格有執行式的“領導”，他們精於執行、善於發現卻缺乏堅持，易受企業主思想影響。另外，領導風格中另一類就是善於建模的領導，他們善於發現並能不斷帶領團隊走向一個又一個高峰，這類經理人面臨的問題在於，企業主會不斷感受到自己領導的危機，無法駕馭他們，進而對他們產生懷疑。
建班子，一旦人選甄別錯誤，就無從談到“帶隊伍”。
帶隊伍，其中遇到的問題是“留人”問題，哪些人該留，哪些不該留都是一個大問題，該留的人走了會導致企業的癱瘓，不該留的人留了，就相當於縱容害群之馬。企業初創，往往遇到對該留的人信任不足，對該走的人過於包容，當企業團隊喪失了戰鬥力，就等於一個空殼。
點評：“二十一世紀，最貴的是人才!”凡事都是由人來執行，作為管理者也會發現同樣的事，由不同的人去做，結果不同，甚至出現兩極分化的差距。由此可見，一個健康的企業有著一定的人才儲備非常必要，因為人才本身就是一個不穩定因素，他們面臨多樣選擇，統一所有人思想到企業願景是一個非常難的問題。
建議：創業，如同談戀愛，在走向教堂的路上，往往伴隨著你死我活的爭吵，只要雙方沒有放棄就肯定能走到牧師的面前。作為企業主，也應該有如此的胸懷，在完成工作目標的前提下，包容員工所不能包容的，在適當的時候，給予指導，做企業如同養兒子，帶隊伍應該有一種使命感，讓自己的員工生活的更好，認真關心他們的冷暖，創造優越的環境，教給他們正確的價值觀、世界觀，並且以一個社會的角色不斷參與到社會活動中去，不斷激發員工內心積極向上的因素，實現其自我實現的需要，隊伍帶不好是不可能的事。
第五個問題是，縮手縮腳的傳播問題
之所以說是“縮手縮腳的傳播問題”，企業在開發市場階段，過於謹慎，往往投入的每一分錢都要得到現實快速的回報，在傳播初期，緊盯每一筆賬為不使之浪費，結果大大“貽誤戰機”，更有甚者出現“事與願違”的現象。原本打算省錢，因為決策速度慢導致前後成本差距達到10倍以上，最後又不得不做，也反映出其規劃的不到位。