第四步：虛以高位，以位置權
要使老員工從重要的經營管理崗位上退下來，尤其是那些一起創業的老兄弟必須要慎之又慎，要善待他們。實際上善待他們也是在倡導一種對企業忠誠的價值觀，就象我們孝敬父母一樣何嘗不是給我們的兒孫作榜樣，希望將來他們也應該孝敬我們。
對於這些創業元老，雖然通過溝通使他們認識到交權的重要性，同時更要授之以高位虛位（但不直接參與具體的經營管理），對於他們的忠誠和歷史貢獻給予極大的認可和嘉獎，使他們成為廣大員工的楷模和榜樣。這樣做可將“壞” 事變成好事，既達成促使元老們自願交權的目的，又倡導了忠誠企業的價值觀，可謂一舉兩得。
第五步：經濟補償，請欠情債
有些老員工難處理是由於老闆欠了人家的人情債。比如說企業在發展壯大過程中，企業的積累遠遠超過員工應得的分配，老員工勒緊褲帶過日子促使企業迅速發展以至於有了企業的今天。這些為企業發展立下過汗馬功勞的員工，實際上老闆是欠著他們的巨大的人情債經濟債的。礙於人情，老闆們就難以狠下心來拋棄這些老員工。
因此，對於那些計畫請離的老員工們，要儘可能給予合理的（甚至是豐厚的補償）經濟補償。這樣於情於理都能使得那些重感情講義氣的老闆們良心稍安。俗話說的好，能用錢解決的問題就不是問題，如果多給點錢就能解決問題當然是上佳選擇。對於中國人，人情債是最大的債務，沽清人情債，可以使老闆們思想上輕裝上陣，在處理企業經營問題時多一些理性，少一些感性，多一些原則，少一些人情，促進企業按照現代企業要求，科學管理、規範運作。
第六步：後續關懷，寬慰人心
善後工作很重要，但許多企業老闆在處理老人的問題上，恰恰缺少這一關鍵步驟，以為人走了，問題就解決了。其實，人的問題並不是那么容易解決的。為了不留後遺症，對於離開企業的老員工，老闆們還應試該多關心，適時給予必要的幫助。一是避免給在企業中產生一種人走茶涼的冰冷文化，社會競爭是冷酷的，企業是溫暖的，制度無情人有情，溫情的組織總是更容易形成忠誠文化，總是更容易吸引人才留住人才。人走後還能一如既往獲得老闆或企業關懷，更能彰顯企業和老闆的真誠和仁義。二是對於一些樹大根深的老員工，妥善對待他們，也是避免他們離開企業後利用留在企業中的影響力給企業製造麻煩。
第七步：完善機制，不再兩難
老員工離開，不管用了什麼辦法，總之不是一件令人愉快的事。新員工總有變“老”的一天，為了使企業今後在如何處理老員工的問題上不再兩難，使那未來的日子裡離開的企業的老員工們坦然面對，不再傷感，還必須建立科學的用人機制。企業只有通過建立唯能是用，能上能下，適者生存（社會就是這樣要求企業的）的用人機制，並使員工習慣這種文化和制度，誰來誰走，都是企業制度使然，不再拿人情說事，也許在處理老員工的問題上就會簡單許多。