目前很多經銷商對業務員是看結果不看過程，銷量成了評價業務員的唯一標準。有銷量，業務員拿錢多；沒銷量，收入低甚至走人。現實的情況是，老業務員不工作，拿高薪；新業務員工作努力，薪水可憐。直接的後果是業務員隊伍投機成風，懶惰成性，腐敗滋生。尤其當經銷商以提成模式為考核和薪酬基礎，那么，業務員的表現就是，前期開店，銷量穩定之後就不思進取，滿足現狀，不再致力於為增長和可持續開發而工作，能夠進行一般維護就是不錯的老業務員了，甚至是“身在曹營心在漢”，兼職銷售其他產品。
底薪＋提成的薪酬模式為大多數經銷商所採用，這種模式是把餅畫大，有利於加大業務員的壓力，促使業務員完成保底目標。然而這種模式對業務員的使命和職責定位在“賣量”上，只是一種保量不保質的薪酬模式，停留在“賣出去就行”的層面，對工作過程和質量並沒有管理和考核。一時不等於長久，當更多的業務員發現任務不可能完成或者更具有競爭力的機會，就會離職。
薪酬設定的考慮因素
經銷商對於薪酬的設定方式，需要考慮以下兩個因素：
1.整個行業的有競爭力的業務員薪酬體系設計模式。“問渠哪得清如許，為有源頭活水來。”從人才市場上招聘是一個公司業務人員的主要來源。此時，如果經銷商的薪酬體系設計沒有競爭力，恐怕你就要從其他方面（比如品牌、實力、發展空間等）為業務員尋求平衡了。比如內蒙古的曲經理設定的薪酬構成是：基本工資＋提成＋午飯，底薪為400元，比其它經銷商低。但其產品利潤比其它代理商的高，也就是提成高，一箱給業務員提成1元，比其它經銷商高0.3元。
2.經銷商自身的發展階段。如果經銷商的公司剛剛起步，很多方面都不規範，管理的幅度很小，那么這個時候往往需要的是“苦幹”的業務員，不妨採取提成制，因為經銷商沒有足夠的人員和管理模式去細化管理。
如果公司發展到一定階段，市場穩定，需要向管理要效益的時候，提成制所造成的“把老業務員養成懶漢”等弊端就容易出現，就需要基於增長的薪酬模式，這主要包括銷量任務考核制、綜合考評制。銷量任務考核制是按時間給業務員下達工作指標，按照完成率提取工資。業務員薪酬=實際完成銷量/目標任務銷量×基準工資，也可以最佳化成：業務員薪酬=實際完成銷量/目標任務銷量×基準工資×調節係數。這樣可以將公司目標有效向下分解，充分地把任務和壓力分解到每一個業務員身上，因地制宜地設定目標和對業務員進行考核。這需要經銷商對業務員負責的區域市場和產品有準確的了解和掌握，對重點目標市場有所規劃，使業務員能夠人盡其用。
綜合考評制是既考核結果又考核過程的方法。業務員的薪酬多少取決於工作過程的質量和最後的結果。經銷商給出一個基準工資指標，業務員根據評分獲取薪酬，薪酬=基準工資指標×業務員評分/100。經銷商可以設定各種考核項目，比如銷量、終端工作的完成情況，以上各個項目可以根據公司總體目標加以調整和取捨，但是過程必須有考核，與薪酬掛鈎。這個過程需要類似市場督導之類的監控考評人員，同時必須做好對監控考評人員的考評和薪酬設計，保證考評過程客觀、平等。一方面考評了業務員的銷售績效，另一方面能夠及時糾正業務員的工作問題，是一種過程管理的薪酬體制。
他們怎么發工資
本著“實用、有效”的原則，我們從市場中選取了幾例比較有用的薪酬設定方法，希望對經銷商朋友有些借鑑意義：
江西熊經理雖然採取底薪＋提成的工資待遇，但從產品的銷量、利潤的高低採取不同的提成制度（從1％～10％），獎勤罰懶，對公司半年以上的人員，如果提成未達到一定比例者辭退，保持上述人員的一定流動，使公司活力永存。
江蘇袁經理則採取“分期付款”的形式。袁經理給業務員承諾的是每個月1000元，但實際上只發800元，每個月餘下的200元年底一起補齊；對於平時的提成半年給一次，這樣在一定程度上保持業務員的穩定。
河北的陳經理主要採用“模糊獎金”。他設定的薪酬構成是底薪＋提成＋獎金，雖然底薪公開，但獎金和福利是模糊的。同時陳每周和每月要讓大家評選出最佳的促銷員、業務員，發放數額不同的獎金。
安徽馮經理是個縣級經銷商，他介紹說在縣級市場，業務員的水平普遍不高。一般有能力的不把你放在眼裡，能力低的就走了。因此馮經理很看中有經驗的業務員，凡是在他公司能夠工作3年的，馮經理都會給其3000～4000元的獎金，一方面有利於激發其他業務人員，另一方面助於把有經驗的業務人員留下來。
來源：中人網