“當你在電梯裡遇到傑克·韋爾奇，只有3分鐘的時間，你會和他聊些什麼？”這是10年前，王曉軍在香港接受通用電氣公司（下文簡稱“GE”）全球審計師資格面試時的題目，和審計毫不沾邊，王本人也沒有一天的財務工作經歷。但這卻是GE員工領導力培養的生動案例！
現在的王曉軍已是GE亞洲區人力資源總監，這道考題卻依然讓她記憶猶新：“10年後，多年的人力資源工作積累後反思這道當年的考題，它其實考評了這樣幾方面的能力：首先，有能力把你的想法在很短的時間內用精煉的語言表述清楚；二是考你的思維，看你考慮問題時的眼光是局限於眼前的小事，還是可以發散，有大局觀，思考得深、廣；還測試了你的勇氣和把握機會的能力。”
雖然在全世界100多個國家開展業務，全球擁有30萬名員工，GE卻能井井有條地管理好這樣龐大的員工群，原因在於GE擁有並嚴格執行著一套系統的、完整的人才選拔機制。在這個體系下，“成長和領導力”令很多今天的普通員工很可能正在成長為明天的領導者。
“選”：能力+潛力=進入GE人才庫的“敲門磚”
“GE人力資源管理的一個非常重要的特點就是對人才的要求和評估比較系統化，這為領導力的培養提供了一個堅實的基礎。”王曉軍告訴《IT時代周刊》記者。
GE對於人才最基本的評估，首先是大家熟知的“區別考評制度”，按照20%、70%、10%的比例分別給出員工考評結果：明星員工（Top Talent）、表現較好（Highly Valued）、表現欠佳（Less Effective）。現在的考評制度有了一些變化，GE不像以前那樣把表現好的和有潛力的員工放在一起評估，而是分兩部分分別評估：首先選擇表現最好的，也就是20%的“明星員工”；再從這些“明星員工”中挑選具備發展潛力的人。因為員工工作表現好壞和有無潛力有時並不一致，有的人表現很好、兢兢業業，但未必有太大的提升空間。因為GE是一個強調變革的企業，在變革的同時也會要求員工不斷挖掘潛力，提升自我。GE的區分評估法確保了在基本評估結束後，那些既有能力又具備發展潛力的員工將進入GE的人才庫進行培養。
“拔”：分級培訓項目中出真知
進入領導力培訓項目的員工會被劃分為三個等級：初級人才、中級人才和高級人才。針對不同等級的人才有不同的培訓內容，GE領導力培訓在全球使用統一的教材，不同的地區可以針對當地特點稍作補充。由於主要教材全球統一，因此對人才的評估也能做到全球統一。
進入GE人才庫的員工，在進行領導力課程學習和考評的同時，必須接受領導力培養中最為重要的一個部分———輪崗。每次輪崗歷時兩年，受訓者根據不同的領導力培訓內容，到不同的業務部門的不同工作崗位上進行在職鍛鍊。每個工作崗位上，公司都會指派同一部門的一位中層經理擔任受訓者的輪崗經理，協助完成對其的領導力培訓。不同的是，初級人才和中級人才每6個月輪換1次崗位，共4次；高級人才8個月1次，共3個不同的崗位。
輪崗的主要目的是使這些參加者獲得“增長型領導人”的能力。“增長型領導人”特點包括5個方面：專注對外、清晰思想者、兼具想像力和勇氣、包容型領導、專業。因此參加領導力培訓的員工將在這5個方面進行培訓。
輪崗是獲得增長型領導力的最好實踐，特別是對於初級人才。因為在兩年的時間裡，輪換的崗位和城市都是完全不同的，每6個月換一個城市，對於那些剛剛走出學校的大學生來說是個非常難得的鍛鍊機會。同時，輪崗的職位都是針對受訓者領導力中較為薄弱的環節有針對性安排的，比如人際溝通能力較差的人可能會被安排在有較多人際溝通的崗位，使他的弱項得到強化。
10年前，一位剛剛從上海某知名高校畢業的應屆生通過遴選，作為初級人才直接進入了GE的財務領導力的培訓項目。10年後他已快速成長為GE中國某業務部門的財務經理。他的成長故事最具代表性。
這名員工的第一個輪崗是在通用照明集團的合資燈泡製造廠——當年，那可是個GE文化並不濃厚，條件極為艱苦的基層生產廠。他的工作也很具挑戰性——燈泡生產的成本控制，因為照明產品的利潤本身就很低，想要進一步控制成本、提高利潤非常困難。剛從高校象牙塔走出來的“天之驕子”首先要攻克的是“溝通協作”關。他必須學會與一線生產線上的基層工人交流，能夠讓有幾十年工作經驗的車間主任信任，可以一起合作，挖掘出進一步降低成本的機會。在業務能力考核上，6個月後，他必須從財務和生產操作的角度，拿出可行性控制成本建議書。
6個月後，他要從燈泡製造廠輪崗“畢業”的話，就必須通過內容包括軟、硬性指標的考核：硬性指標包括專業技能考核合格，建議書獲得車間主任在內的該生產部門負責人和所在領導力培訓項目負責人的一致通過；軟性指標則是指該員工有與所在部門進行人際溝通、協作的能力。“一個人人緣不好，大家都不願意跟他合作；踩著別人往上爬的，喜歡打小報告的人，不管專業成績再好，GE也不會給你高分的。”GE中國公司組織發展和人才戰略經理程靜道出GE人的“好惡”觀。
這位受訓員工在照明工廠出色地完成輪崗後，又在此後的1年半時間順利通過其他3個輪崗職位訓練。這段職業生涯初期，在艱苦環境中踏實工作的磨練，為他以後的成長奠定了很好的基礎：兩年後，他在公司的支持下，考取了GE全球審計師資格，並獲得更高級別的領導力培訓資格———在7年前的中國，能夠進入這一團隊，接受訓練的人寥寥無幾。
進入該行業5至15年的中層管理人員中，GE會選拔有領導潛力的經理參加中級領導力培訓，他們一般已經在某個部門承擔重要職責。培訓的課程主要包括新經理髮展課程、中級發展課程等。克勞頓村一般邀請通用電氣高級管理人員授課，讓學員有機會與他們心目中的偶像面對面交流。韋爾奇、伊梅爾特就經常光臨克勞頓村向學員面授機宜。中級培訓的目的是教授學員管理策略和技巧，讓他們成為真正意義上的經理，而不是高級打工者。
第三階段是面向具有潛能的企業高級管理人才的最高層次的培訓課程。一般而言，能有機會參加這樣的培訓，就證明該學員離GE領導核心不遠了。這種培訓的目的是教會學員怎樣做事，而非做什麼事。克勞頓村的課程非常注重實用性，強調傳授通用電氣的實際經驗與最佳做法。在每一個課程中，學員都要帶著問題來參加，上完課後還得帶著行動計畫回去。在一些課程中，業務部門的領導人還會擬出具體的項目讓學員去做。
兩個關鍵職位：領導力 培訓項目經理&首席教育官
對於接受領導力培訓的員工而言，如果說輪崗經理類似於傳道授業的“師傅”，那么領導力培訓項目經理的角色就更像 “班主任”，或者“大管家”。該職位大多是由GE人力資源部門的相關負責人擔任。
受訓員工因為崗位的輪換，要不斷地從一個城市搬到另外一個城市工作、生活，每6個月換1次。因此，領導力培訓項目經理首先要負責這些“未來領導者”們的生活，指導和協助受訓者解決生活難題。特別是那些應屆畢業生中的初級人才，大多是獨生子女，習慣了家長安排衣食住行，最初的獨立生活能力很弱。領導力培訓項目經理要做的，除了提供具體的幫助之外，還要經常和輪崗者本人以及他們的輪崗經理溝通，最終幫助他們做到“心理斷乳”。兩年的輪崗結束後，使他們無論在溝通、工作能力，還是自立能力上，都有大的提升。領導力培訓項目經理還要負責和輪崗經理的溝通，獲得該受訓員工在此輪輪崗中的工作表現，有針對性地進行改進，從而提供更加適合個人能力的輪崗機會給該員工。有的人怕吃苦，就會安排他到艱苦的地方，如地處郊區的生產工廠、合資企業廠，讓他們去體驗，直到把這個弱項完全改變。
現在，對於領導力培訓項目經理的人選，GE也有了改變，部分非人力資源部門的曾經接受過領導力培訓的“畢業生”，也參與其中。作為“過來人”，他們更了解參加者的需要和想法。
3年前，GE發明了一個新名詞———“首席教育官”，並產生了第一位首席教育官———鮑伯·科卡倫同時也是GE的副總裁，全面負責GE全球經理人的培訓與發展和員工培訓發展的課程框架。他的工作地點是GE位於紐約的全球教育培訓中心———克勞頓村。從人力資源管理領域分離出首席教育官負責培訓，並被賦予如此高的地位，這是GE重視培訓傳統的結果。
2003年4月，GE中國設立了首席教育官一職，並最終確定由白思傑擔任。白思傑的最主要任務，就是培訓出GE中國發展需要的管理者和員工，他們將針對員工的具體需求來實施不同的培訓。同期，GE位於上海張江的培訓中心完工並投入使用。白思傑在GE中國總部上海有一個專門的8人團隊，其中有4個人負責日常工作，並擔任培訓老師，同時不定期請一線有經驗的人來講課。GE中國前總裁孫禮達（2005年10月12日被提升，將執掌銷售額80億美元的GE能源集團動力發電產品業務。）和現任總裁龐德明也要在此講課，並會接受相關培訓。 （黃雲生）
來源：HR管理世界