2005年10月12日上午10點，世界上最大的家具巨頭宜家家居（IKEA）在一片翹首以待的目光中準時抵達廣州，被設計成一張機票的邀請函顯露出宜家的與眾不同與飽滿自信：這一時刻絕不僅僅是一個簡單的店鋪開張，而更像是一個被期待已久的貴賓終於到訪。
宜家的這種自信又一次被證明是有充分理由的。在中國特色的舞獅表演和瑞典風格的鋸木剪彩儀式結束後，早已在商場外苦候多時的人群一擁而入，一會兒就將原本寬敞空落的賣場擠得人頭攢動。在開業的第一天，賣場內的咖啡廳始終座無虛席，很多樣板間鋪設的地毯在頭幾個小時內就被人群踩得不成形狀，門口的林河東路也由於的士不斷停車落貨而接連發生堵車。
在宜家賣場內熙熙攘攘的人群中，不乏一些心情複雜的中國本土家具業內人士。中國早就以19%的份額成為宜家的全球第一大採購國，而作為中國家具的主要生產基地，廣東的家具製造商一直都在以一種有喜有憂的複雜情緒關注著宜家的一舉一動。如今狼終於來了，他們想做的第一件事就是近距離地觀察它。
宜家到底在哪些方面與眾不同？是否如宜家自己所總結的幾點：廣泛的產品線、精美實用的設計、低價格，或者專業的歸納，如：體驗式行銷、供應鏈管理、宜家結構等。如果你對此深信不疑，那就要小心了。想想特洛伊木馬的故事吧，特洛伊人只看到了巨大的木馬，卻沒有發現木馬內隱藏的希臘士兵。
宜家標桿的骨幹何在？
逆向戰略定位
追根溯源，宜家的成功首先是企業戰略定位的成功。特勞特品牌戰略諮詢公司總經理鄧德隆認為，"宜家的戰略定位是自助式家具服務商，而這個與眾不同的定位是宜家的核心所在，定位一旦占據就很難被競爭對手模仿，單獨模仿其中一個環節都是徒勞的。
在企業戰略大師麥可。波特在1996年發表的經典文章《什麼是戰略？》中，波特便以宜家為案例來揭示什麼是獨特的戰略定位。"宜家家居反其道而行，"宜家選擇以不同於其他競爭者的方式來執行自己的活動，成為詮釋戰略定位的代表企業。
宜家家居逆向戰略定位的核心是"低價"和"有限服務".宜家的目標對象是年輕的家具客戶，他們在乎的是價格低廉的時尚家具。要充分理解這種戰略定位，就要回到宜家的創立之初。從1950年一直到20世紀70年代初，瑞典的國民生產總值平均年增長4%，這一持續增長所帶來的現代化浪潮使得城市不斷擴張，並向郊區輻射發展。年輕人迫切需要找地方住下來，並儘可能便宜地裝修房子。這一狀況和現在的中國出奇地相似，"黃金年代"下的"黃金需求"由此產生。
1953年，宜家創始人英格瓦。坎普拉德（IngvarKamprad）放棄了所有的其他行業，比如自來水筆和聖誕卡等，專門從事低價位的家具經營。但是當時的瑞典國內家具業市場幾乎被製造商卡特爾和零售商卡特爾所壟斷，兩個家具巨頭相互間的供貨契約實質上排除了任何競爭對手進入的可能，也就是說，遊戲規則已經被設定好。坎普拉德放棄了正面交鋒，而選擇"反其道而行"：以家具製造商的身份直接賣家具給消費者，同時又以零售商身份直接向獨立生產廠家採購家具。
在接下來的歲月里，坎普拉德把這種"反其道而行"的策略不斷發揚光大。1955年，宜家開始設計自己的家具。1956年，宜家推出平板包裝，這成為宜家低價位的關鍵因素。1958年，第一家宜家商場在瑞典阿姆霍特開業。1963年起，宜家開始進軍海外市場。1965年，自選概念誕生……
宜家"反其道而行"的策略也體現在它"從價格標籤開始設計"的獨特定價方法上。看看宜家販賣的熱狗吧，才3塊錢人民幣，而在其他地方，類似的產品差不多要10塊。這隻小小的熱狗完滿地體現出了宜家的"熱狗原理"：不僅僅是價格比別家的低，而且還要比別人低很多。為了達到這一點，宜家的研發體系採取一種獨特的做法，首先確定價格，即設計師在設計產品之前，宜家就已經為該產品設定了比較低的銷售價格，然後再反過來尋求能夠以該售價以下的成本價提供產品的供應商，從而把低成本與高效率合為一體。
從一個獨特的行銷概念轉化為一個戰略定位，宜家花了幾十年時間使其高效運轉。而圍繞戰略定位，宜家又進行了一系列環環相扣的整合。這看起來就像一台精密運轉的機器，但是，宜家的戰略定位卻是有一些具有優先順序的戰略主題構成：首先是有限的顧客服務。為了抓住那些願意節省成本而犧牲服務的顧客，宜家放棄了競爭者慣用的招數。宜家放棄了銷售員貼身顧客的銷售方式，而是採取銷售員諮詢、店內展示的自助式服務。宜家沒有太多的服務人員，卻總是提醒顧客"多看一眼標籤：在標籤上您會看到購買指南、保養方法、價格。"其次是顧客自助購物。宜家擅長設立樣板間，以陳列相關的產品，顧客不需要設計師的協助，就可以想像各種家具擺放在一起的樣子。宜家也鼓勵顧客在賣場"拉開抽屜，打開櫃門，在地毯上走走，或者試一試床和沙發是否堅固。這樣，你會發現在宜家沙發上休息有多么舒服。"第三是模組化的家具設計。和其他廠商依賴製造商的做法不同，宜家覺得自己設計專有的低成本、組合式、可自性組裝的家具，更符合公司的定位。
第四、更低的製造成本。宜家除了與OEM供應商合作外，也鼓勵各供應商之間進行競爭，宜家也傾向於把訂單授予那些總體上衡量起來價格較低的廠商。為了進一步降低價格，宜家在全球範圍內調整其供應鏈布局，根據各地不同產品的銷量不斷變化，宜家也就不斷調整其生產訂單在全球的分布。
這種低成本的定位是以犧牲顧客部分服務為代價的，這也招致顧客的抱怨。在中國，宜家會受到顧客強烈的質疑：為什麼送貨要收費？為什麼要自己組裝家具？宜家沒有放棄自己的"低成本"的原則，但是也增加了許多競爭者沒有的額外服務以做補償：在店內提共孩童照顧服務；延長營業時間，國慶期間甚至延長到晚上十點；提供低價美味的餐飲服務，一款咖喱雞套餐才9塊！這些"逆向"策略顯然讓年輕顧客興奮不已，因為他們可能有小孩（卻沒有保姆），有錢但只能下班時間逛街購物，他們也更喜歡快餐。
逆向思維和獨特定位在宜家的生產和銷售過程中無處不在。用宜家創始人坎普拉德的話說就是：把缺點轉化為利潤。具體的做法表現在宜家讓襯衫廠製造椅子靠墊，讓門窗廠打造桌子框架，晴天的時候把雨傘價格抬高而下雨的時候再打折出售。一個典型的例子是"斯格帕椅子"，宜家花了幾個月的時間尋找合適的生產商未果，後來，宜家的設計師突發奇想，決定讓生產塑膠碗和塑膠桶的廠商來生產這種椅子，結果卻製造出了比最初設計的線條還要簡潔、明快。
在今年宜家廣州店開業之前，宜家別出心裁地把邀請函設計成機票的樣子，意味著到宜家就可以一步跨越到瑞典。在更早的2003年秋季，宜家在發布新一年戰略時，則在上海一個樓頂搭起了一個巨大的臥室，所有的嘉賓和記者都身著睡衣、穿著拖鞋，樣子滑稽而有趣，而這則是為了突現"舒適"的主題。
宜家精神
一年前，身為宜家中國總經理的杜福延受到記者的一個提問挑戰：你更願意把宜家比喻為什麼動物？"Dog"，杜福延想了好一會才回答。在杜福延看來，這種動物代表的是友好、忠誠、值得信任以及平和，這一切和宜家的公司精神不謀而合。
宜家精神的源頭，可追溯到宜家創始人英格瓦。坎普拉德的出生地，位於瑞典的斯馬蘭，瑞典文的原意就是"小地方"，一個土地貧瘠、生活貧困的地方，但那裡的居民卻以勤勉著稱，善於使極為有限的資源得到充分的利用。這種斯馬蘭精神使得宜家無論對內對外，都散發著一種柔性的平民氣息。
雖然許多種說法，宜家精神的核心卻是"民主精神".對坎普拉德而言，宜家"民主精神"的產生，在於19世紀50年代的一個偶發事件，當時，坎普拉德去義大利參加一個家具交易會，白天看到的是最現代化、最豪華、最昂貴的家具，晚上，當坎普拉德步入義大利的普通人家時，看到的只是廉價甚至有些醜陋的家居裝飾，與白天交易會的陳列有著天壤之別。這一景象對坎普拉德震撼巨大，在宜家創業之初，坎普拉德就把宜家的發展目標確立為：為普通大眾的日常生活創造一個美好的未來。
在50年前，家居業紛紛朝著更高價格、更奢華的設計進軍時，宜家這種"平民化"理念的確有點"冒天下之大不韙".但是，對坎普拉德而言，他卻把握了一個巨大的社會性浪潮。事實上，這種民主和平等的意識在瑞典由來已久，每個瑞典人，從小都會被培養並認同這樣一個價值觀——無論貧窮或富裕，每個人都應該獲得平等的機會。只有理解這種獨特的瑞典精神，才能更深體會宜家"高價值下的低價格"策略的真正含義。
宜家把自己的產品稱之為"民主設計"——簡潔、美觀而價格合理。使用高成本來設計一件華麗的家具，對於設計師來說並不是一件困難的事情，但對宜家的設計師而言，要用有限的資源來完成一件具有同樣功效和美觀的產品。工業設計並非設計師美學品位的炫示，而是對功能、美感以及成本的通盤考慮。
宜家這種民主精神的真正核心是"與顧客結盟".宜家一再強調，它的每一個產品都體現了"為了大多數人"的經營理念。在宜家，新設計師進入公司後，第一項功課是了解"宜家的語言"，之後才能放手去設計。宜家進行新產品開發設計時，十分注重讓市場一線人員參與到設計過程中來，因為只有他們才更了解顧客的需求；另外，宜家的產品設計者有很大一部分直接來自零售部門，有直接和顧客打交道的經驗，比較了解顧客的需要。
為了給員工強調"與顧客結盟"的民主理念，1976年，坎普拉德寫下了《一個家具商的信仰》，由此成為"宜家聖經".他一再重申；"為大多數人創造美好生活的一部分，包含著打破地位和傳統的局限——成為更自由的人。要做到這一點，我們不得不與眾不同。"即使在上個世紀90年代，宜家加大向全球發展的步伐時，它也力求保持自己原汁原味的企業文化。坎普拉德直接表示："宜家向來堅持自己的重要傳統，因為這不是瑞典文化，而是公司文化。否則，其他國家的員工就感受不到自己屬於宜家。"除了把"簡潔、美觀而價格合理"的產品帶到全球市場，宜家也把北歐式的"平等自由"精神傳播到各地。對年輕人而言，相對於產品的實用，宜家這種精神力量更具殺傷力，誰也不能忽視這樣一個大趨勢：人人都渴望成為主角和支配者。
品牌宗教
在品牌策略上，宜家也是"反其道而行之".2005年9月，《商業周刊》和Interbrand公司聯合推出的"全球最佳品牌"榜上，宜家排名42位，品牌價值為78.17億美元，而在此之前連續三年，宜家一直位居"全球最佳品牌"的前50名。而令人難以置信的是，宜家極少投資於廣告。
事實上，宜家品牌的真正核心是讓顧客成為品牌傳播者，而非硬性的廣告。就像英國一家媒體評價宜家的評語："它不僅僅是一個店，它是一個宗教；它不是在賣家具，它在為你搭起一個夢想。"宜家深諳口碑傳播之道，並進行看似原始、笨拙，實則高效、完美的運作。宜家就是這種"品牌宗教"的"教會"，分布於全球的223個宜家商場就是散步在各處的"教堂"，宜家的員工就是這種"品牌宗教"的"神職人員"，在經過系統的培訓和價值薰陶後，他們把一套生活態度、價值格調傳達給"教民"——每年3億多進入宜家的顧客。
為了讓更多的顧客成為宜家的品牌布道者，宜家的一個重要策略就是"銷售夢想而不是產品"，為了做到這一點，宜家不僅提供廣泛、設計精美、實用、低價的產品，而且也把產品跟公益事業進行聯姻。大約10年前，宜家集團開始有計畫地參與環保事宜，涉及的方面包括：材料和產品、森林、供貨商、運輸、商場環境等。現在，宜家則是率先通過"森林認證"，這是國際上流行的生態環保認證，包括森林經營認證和產銷監管鏈審核。宜家甚至表示不會無視童工、種族歧視等社會現象和使用來自原始天然森林的非法木材的問題。
一直以來，宜家賴以傳播品牌的主力就是宜家目錄冊，不少人把它比喻為印刷數比《聖經》還多的冊子，事實上，它的傳播功效堪比《聖經》。這份誕生於1951年的小冊子，帶有明顯的郵購特色。但坎普拉德逐漸把它改造成了新生活的布道手冊，這些目錄上不僅僅列出產品的照片和價格，而且經過設計師的精心設計，從功能性、美觀性等方面綜合表現宜家產品的特點，顧客可以從中發現家居布置的靈感和實用的解決方案。每年9月初，在其新的財政年度開始時，宜家都要向廣大消費者免費派送製作精美的目錄。2005年宜家目錄冊共發行1億6千萬冊，使用25種語言，有52個版本。
宜家還有一個獨特的策略，採用"一體化品牌"模式的品牌，即擁有品牌、設計及銷售渠道。在產品品牌上，宜家把公司的2萬多種產品，分為三大系列：宜家辦公、家庭儲物、兒童宜家。在宜家品牌的強勢支撐下，2萬多種產品均建立了自己的品牌。從SANDOMON（桑德蒙）沙發到EXPEDIT（埃克佩迪）書櫃；從FAKTUM（法克圖）櫥櫃到MOMENT（莫門特）餐桌；小到價值一元的香檳杯JULEN（尤倫）。
但在中國，宜家也開始嘗試其他品牌策略。2002年9月，一個名為《宜家美好生活》的電視短片在北京和上海同時播出，這是宜家進駐中國市場四年以來首次使用電視這一媒介。歷時8分鐘的短片每集都用故事去解決一個家居生活的難題。
在宜家亞太區總裁杜福延眼裡，這些活動都是為了支持宜家的形象——為普通大眾創造美好生活的每一天。杜福延稱，"我們的目標是，在街上隨便做個市場調查，問消費者：如何更好地裝飾自己的房子？希望他們的回答都是：宜家。讓宜家成為第一個選擇。"
坎普拉德秘訣
不可否認，讓宜家聞名遐邇的不僅僅是宜家的經營模式，更為重要的是坎普拉德管理公司的方式。坎普拉德的秘訣究竟是什麼？這個秘訣的核心在於，坎普拉德深信公司從未達到完美狀態，不要誇口與誇耀。不要認為任何事情都是理所當然的，必須為以後的困難時期做打算並且做準備。他的信條是：成功是成功最大的敵人。鑒於這種理念，坎普拉德設計了一個極其完善精緻的控制系統，設在荷蘭的雙重基金，英氏基金——宜家基金是宜家機構的後台老闆，下設英氏控股集團，兩個輔助集團進行實質運作：一個是宜家服務集團，一個是宜家內務系統公司。以此保證不受制於某個國家或政府，而永遠處與家族控制之中，同時享受到利益最大化。
同樣重要的是，坎普拉德深諳剛柔相濟的道理，再完美的系統，也需要柔性的情感聯繫。坎普拉德認為領導力中最重要的是"愛"，將這種情感優勢用在員工身上，才會使整個企業成為家族的情感聯繫。坎普拉德在內部最強調的經營理念就是"擁抱藝術"，見到自己喜歡的人，他會先給一個有力的擁抱，告別時，又是一個有力的擁抱。這種理念如此重要，以致於坎普拉德在考慮一些重要的職位時，總是深思熟慮這些問題：他們有那種家的感覺嗎？他們是否節儉？他們能否深刻理解為大多數人服務的用意？
更為重要的是，坎普拉德希望宜家的每一個員工都能化節儉為利潤。和一般傳統企業的老闆不同，坎普拉德對節儉的偏好近乎偏執。在宜家位於瑞典南部赫爾辛堡的辦公室，訪問者一眼就能看到牆上的醒目標語"Killa-Watt"（省一點）。這種近乎偏執的節儉策略不僅形成了一種習慣，更是形成了一種工作態度和解決方法。例如，宜家的經理到中國東北林區訪問時，他們發現有大量的白樺樹樹幹尖堆放在林地上時，這些是林區沒用的東西，但宜家卻沒有放棄這些"無用的東西"，他們成功地將這些材料製成了各款家居。
坎普拉德並非憑藉個人魅力領導著公司，而是成功地把這種個人因子融入了宜家血脈。2002年，坎普拉德正式退居幕後，而宜家的擴張速度絲毫不減。
柔性企業
攻勢兇猛的宜家，卻是一個強調柔性管理的企業。
"正是由於宜家的管理方式，使我在宜家工作了19年。"杜福延說，在杜看來，"宜家非常講究人性化，宜家的經理被要求尊重每一員工，大家都是平等的。大家是比較友好的，宜家創造一種自由的環境，讓每個人都能承擔責任，宜家不會說你犯了錯誤，就去懲罰他，而是給員工很多機會。"坎普拉德從創業開始就在宜家推行一種"公司就是家，家就是公司"的企業文化。這裡面包含著兩層意思：一是他把公司看成了一個家庭，而他就是整個家庭的領袖；另一個則包含了宜家的理念"為大多數人生產他們買得起、實用、美觀而且廉價的日常用品，也就是說讓別人輕鬆’安家’."即使在向全球發展時，宜家也力求保持自己原汁原味的企業文化。坎普拉德直接表示："宜家向來堅持自己的重要傳統，因為這不是瑞典文化，而是公司文化。否則，其他國家的員工就感受布道自己屬於宜家。"為了達到標準化的經營發展模式，宜家也動用了大量的人力、物力、財力，為員工的培訓制定了一系列流程和標準。宜家進行培訓的一個中心是將宜家的理念深植於員工心中，培養巨觀、彈性的思維系統，有效應對外在變化，如何面對困難，培養解決問題的能力，如何提高團隊合作等。杜福延的理解是"最核心的是讓這些員工有一個令人鼓舞的任務，宜家的經理要比員工要承擔更多的責任，經理有責任照顧員工，經理和員工的關係是很重要的一環。除此之外，公司還要給員工更多機會拓展工作經歷及能力，在公司內部，給你拓展的空間。所以，大家都會說，我有喜歡的工作，有很好相處的人，然後我也有好的未來，我為什麼要走呢。"對顧客而言，宜家柔性的最直接表現就是"宜家式微笑".事實上，微笑服務不僅體現在笑容這種模式化的要求，而包含了柔性的價值觀：用心設計，用心服務，真誠地傾聽顧客的聲音，促進宜家的發展。這種柔性，使宜家的企業架構與流程設計具備了足夠的適應力和彈性，能根據客戶不同需求高效率地做出快速反應。
但是，這種特有的宜家柔性也在遭遇挑戰，在這個速度更新更快的時代，不少人抱怨宜家設計速度變化的太慢，基本上一年才一變，他們則轉投另一家北歐風格家具INNOVATION的懷抱；還有的人抱怨宜家的價格降的太慢，而轉投類似金海馬等國產家具品牌的懷抱。
但我們不可忽視的是宜家在柔性背後的強硬底氣。2004年財年，宜家中國市場銷售額為10億人民幣，在宜家全球128億歐元的銷售額中，僅占1%，但在單個店面的銷售和訪客數上，宜家中國卻位居前列，這說明宜家在中國市場還埋藏著巨大潛力。今年10月12日開業的宜家廣州店是宜家在中國的第3家店，而到2010年，這個數字將增至10家。
和眾多競爭對手相比，宜家最強的競爭力在什麼地方？
杜福延總結為，"第一，我們產品的系列。第二，我們展示我們產品系列的方法。第三，我們創造出我們獨特的購物環境。很多顧客不一定在商場買東西，但是他們就願意來這裡逛一逛。"杜福延的這種回答是溫和的。但能夠像磁石一般將顧客吸引進來逛一逛的宜家，最終希望吸引的絕不僅僅是人流。
來源：中人網