上級也可以管理嗎？如何把握與上級共事的藝術呢？瑞士洛桑國際管理髮展學院提出的向上管理的研究成果對你或許有所幫助。
好的上級不喜歡只會討好他的下屬，不過他更不喜歡只會把問題丟給上級的下屬。你所報的方案被駁回來，你向上級要求的資源不被批准，你所提的意見不被重視，問題出在哪裡？
現代企業的上級不再只是向下發號施令，而是要認認真真依靠下屬的建議，向新的項目挑戰，實現團隊合作的精神。
你的上級如何能爽快地從眾多的下屬中採納你的提議和要求？瑞士洛桑國際管理髮展學院提出了向上管理的十項法則，幫助所有的下屬改善與上級的關係，加快企業決策的速度和品質，增加相互之間的信任感。
幫你的上級做決策
很多人的觀念是，作為下屬的只是提供建議和問題，決策性的東西讓上級來做。但是你想想，你的上級可能不只你一個下屬，他每天要處理很多日常事務，突發性問題以及他與他的上級的關係，你若只送一個提案上去，而沒有解決方案，大多數會被以沒有說服力、風險太高、時機不好、目前沒時間考慮、與企業發展不對路等種種藉口否決掉。你若不想被輕易地駁回，你必須先簡單地助他一臂之力。
——明確告訴你的上級，你所提交的一大堆材料的提案是希望他做什麼？是共同決策或需上級的處理意見；是當務之急或是等上級有空再處理；是需要增加某項指標或要求重新評估；指出哪些項目是需要你的上級協助的，並扼要說出你的要求和意見。
——多用圖表和影像來讓你的上級快速進入狀態，並對可能出現爭議的問題提出事實和資料進行評估。
——粗列你的提案的理由。說明上次討論了什麼？目標是什麼？而因過去沒解決好此問題，又造成了哪些新問題。
——與上級討論時，用書面記錄上級的意見。無淪你的想法如何，切莫公開批評你的上級。
你在無形中已經幫你的上級做好了決策，你的上級可以就像是傻瓜相機的使用者，只要他認為合適的，一按按鈕就可以取得理想的圖像。
安排好請示的時間
要抓住主要問題，分清重要和次要、眼前和將來的問題。在準備好充分資料的同時，做好摘要和必要的索引指示。
問題越簡單，使得你的上級花在問題上面的時間愈短，解決問題的途徑越明了，你的提案就越容易獲得批准。
要明白的一點是，你的老闆沒有和你一樣多的時間，因此，不要把問題擴大化，為了避免拖延你的建議，最好是找對時間，並鎖定重大議題。萬一你提交議題的時機不對，八成會被否決的。除非你的問題非立即解決不可。
一般下列情況是不好的時機：每逢周一上午和周末快下班的時間，月初和月末、節假日前，你的上級要向他的上級匯報也要聽下屬的匯報和計畫；每逢你的上級出公差或休假回來時，需處理他不在公司時發生的一切問題；每逢你的上級大發雷霆的時候；每逢你的上級在處理與公司生存攸關的問題時；每逢你上級的親屬出現病故的時候。
總之，你可根據與上級打交道的經驗，察言觀色，就能掌握最佳時機。
儘量少打擾你的上級
有些在你職權範圍內的事情，你就大膽去做，有些人以為事事請示上級，大事、小事都問上級的意見，表面是尊重上級，藉此來與上級拉近關係，實為“馬屁精”一個。若遇到一個精明的上級，久而久之就會對你產生煩躁感。事事都要你的上級來做或決定。那要你在這個位置上又有什麼用處呢？不需要上級的意見就不要去打擾他。
資訊並不是資料
你若把厚厚的一疊統計資料或其他材料交給上級就算交差了事的話，其結果容易引發否定、拒絕或束之高閣。
上級沒有這么多時間去分析這些資料。你提供的資料必須是經過你自己或有關權威人士的分析、篩選、加以分類，突出重點和關鍵的資訊，並引發結論。
你所提供的資料最好能夠齊全，若忽略了某些關鍵資訊，而其他人早你一步上報的話，你的上級可能會劈頭蓋腦地問你：“你為什麼沒跟我說……”或“我聽某某人說……”，你的提案的可靠性就會被大大地打了折扣。
如果可能的話，應參與上級的非正式人脈網路。有些人利用內部的非正式網路，有些人利用外部的關係，來最佳化自己的發展環境。
不要只帶問題見上級
問題的產生通常是目標與結果之間有了落差。要縮小落差，有很多種方法，而最後只能選擇一種方法，並明確訂出任務、期限、必要的資源，需要的人力。
你若只是把問題交給了上級，讓上級幫你處理，那上級需要你又有何用？上級是最不喜歡這種下屬的。因此，你必須清楚地告訴你的上級，你對問題有幾種看法或有幾種解決方案。在解決這些問題的過程和步驟中，哪些需要他的幫助。這樣就能提高解決問題的速度和品質，也能體現出你解決問題的能力。
上級知道的也許沒你多
由於你在某個問題上與你的團隊夥伴花了很多時間進行討論，已經非常熟悉了，可以說是“專家”了，你的上級應當不會知道得比你多。只是你的上級有和各部門的互動關係，因此，他看問題的角度比較廣，掌握可能比較準確，有很好的理解和協調能力。所以你要做的是在上級面前利用簡單而易懂的語言，舉例、圖解等方式幫他掌握問題。
倘若你為了顯示你的“專家”氣質，運用一些深奧的術語，複雜的公式，長篇的文章來征服你的上級點頭同意，則可能會適得其反。你的上級可能會議“你能不能說簡單一些，到底需要我做些什麼？”
對授權要不斷試探
很多企業對經理的授權，都有嚴格的定義和標準，但無論哪種定義，都有授權產生的灰色地帶。
一般情況下，你在做任何決定需要上級授權時，最好依規定向上請示，待批准後(最好以書面的形式，尤其是大的決定或大的金額或大的項目)方去進行。
當遇到有灰色地帶時，又無先例可循的情況下，你不妨先做了後報告。其結果是，若你的決策正確，以後相關的授權就會屬於你了。當然，決策若失敗了，上級會對你有些看法，甚至要求你以後事事請示。你應根據企業的慣例施行。
不要做超出能力的承諾
相互間的信任感是需要事實、行動和時間來培養的。如果你的上級經常朝令夕改，你可能不會完全信賴他，反之亦然。自己在與上級探討問題時，應留有餘地。自己能力無法處理的案子，不要承諾完成期限。應該在計畫開始實施之前，與上級充分討論優先順序，並進行風險評估，防止出現意外狀況。
把握上級的思維傾向
每個人的性格差異(價值觀和行為模式)，對於團隊的領導和溝通是有所影響的。一般體現為下列四種不同的人格特質：喜歡事物控制，注意梳理；對“人”感興趣，注重人的影響；行動主義者，注重開始的時間和達成的目標強調概念，對人的思維、想法有所傾向。
除了知道自己的特質外，還要了解上級的特質，才能真正管理好你的上級。如果你是流程傾向的人，會正反並陳，井井有條向上級陳述你的意見和提案。而你的上級是個行動主義者，他可能就會打起哈欠來了。你不如給他一份摘要就夠了。
書面檔案不可草率
向上級呈送的檔案，很多人認為上級反正還要修改，檔案就草率處理。表格沒完成，文章不通順，資料不齊或遺漏。因為你交的檔案中的觀點、論據、事實、佐證等都有上述問題，所以就根本無法有力地說服你的上級接受你的觀點或要求，達不到你呈文的目的。其結果是會被上級頻繁地要求修改，並造成一種你辦事草率、不力的印象，直至你的授權被駁回。（陳怡）
來源：中國人力資源網