篇一
這天穿了件蘭色短襯衣，除了鮮艷的“實習生“牌子外，我“完全“是銀行員工。
這天銀行里的“老師“給我上課了，雖然一知半解，但是還算認真記錄了。
信用卡現金存款單：帶卡不填單，填單不帶卡;
快速匯款專用憑條(家人給你匯款就是這種)：它屬於(1)對本地是無折存款單，不用存摺就能夠(2)對於異地就是快速匯款(3)異地同行同系統，手續費0.5%，同城手續費免。注意：憑條是只有收款人進帳存單，但是匯款人拿取。(那些不信賴的賬戶能夠抵賴)
個人轉賬/匯款憑條適用於私對公、公對公的匯款，都屬於普通匯款，也能夠針對同/異行(系統)進行匯款轉賬：(1)同城同/異行，免/收一元錢手續費;(2)該憑條屬於實時支付(半小時工作時間入賬)，並且即使到賬，按匯款數目比例收付手續費。注意：該憑條必須為對公轉賬(憑條針對付款人，他不能因此而抵賴)
個人賬戶掛失/凍結申請書分為：(1)口頭掛失又分電話掛失95555或銀行櫃檯填單掛失(2)書面掛失包括丟失或損壞(此項務必回開戶行執行)，並在7天內解掛(3)密碼掛失5萬以下任意網點可掛失，5萬以上只能到本行，4天解掛。注意：掛失解掛都要填申請書;除口頭掛失外，其他可代辦;解掛務必本人親自去。
篇二
這天看了一天的書，主要看的是民生銀行的15年發展歷程中的重要人物，和他們做的事情。對民生銀行有了一樣的認識，不再是百度百科上“我國首家主要有非公有制企業入股的全國性股份制商業銀行”。
民生銀行的成立是為了服務於民營企業，經叔平老先生給國務院寫了封信，說了他想成立民生銀行的想法，得到*總理的大力支持。經老的背景在很大程度上奠定了民生銀行能夠成功的基礎，他經歷過幾乎所有的經濟所有制，對未來的走向可能比其他人有更全面的了解。他是一個榜樣，沒有領過民生銀行的工資，補發的工資被他投入到宋慶齡基金會。我認為他對事業的熱愛和無私奉獻是民生文化的起源。
現任董事長董文標，他不停的在為民生銀行做著轉型、轉變。”不變的就是變化“不記得是書里誰說的了，但是創新意識是民生人一向保有的良好品質。創新使得民生銀行拉攏到了最早的客戶。民生人最早為了拉到客戶，會為客戶的孩子輔導鋼琴、英語，客戶喜歡打高爾夫，民生人會去學高爾夫。創新使得民生銀行與眾不同。民生銀行不斷在推出新的產品，比如大客戶上門服務，為企業帶給金融管家(一個團隊，幫忙企業融資)等等。創新使得民生銀行體制完善，不良貸款的一向持續降低。民生銀行從最早的派人員到企業大概評估一下就貸款，到此刻的以細緻的規章制度決定，減少了很多人情貸款，保證了銀行健康的成長。
書上董文標寫了一句話”決策的效率是企業的生命“。我沒大看懂他提出的四點，但是卻記住之後副行長毛曉峰說，會議分為兩種，一種是決策性會議，一種是非決性策會議。非決策會議是決策會議的準備工作，大家能夠隨意討論，爭論，為決策會議效率的提高奠定了基礎。
民生的核心團隊給我的感覺是不要命。一個能在三個月建起三家支行的行長洪崎，寫了20多萬字建章制度的副行長梁玉堂等等。這些人中有很多都曾在央行或者其他銀行有著很好的職位，卻最終決定跳槽，因為他們看好民生，想踏踏實實做一個自己的銀行。一個企業的目標和發展前景會吸引人才，即便當時的待遇不高。
篇三
這天很累，不是工作多，而是沒睡好，多虧我是實習的，做多做少有沒偷懶都不要緊。
大清早來了，即使有說有笑，但已然整裝待發。錢堆得老高，箱子有6、7個。前台那裡瞅瞅，那裡看看，雖然眾目睽睽，但倒也簡單。雖然不能操作，但還是耳濡目染一下。
不到大半小時，主任叫我來了，我明白，到我幹活的時候了。果不其然，要我打電話，我稱之為信息調查，之後明白我的理解和觀念都錯了，那是客戶維護。“您好，我是xxx先生么我是招商銀行金豐城支行，我們為金葵花客戶做信息維護，能夠打擾您1~2分鐘時間么"態度好的，還有說有笑，疑心重的就說“憑什麼說你是招商銀行的，此刻這個多了，說著說那都是騙人的。。。”臉皮就這樣漸漸厚起來，前輩也不斷提點。即使統計做不成的，資料也能夠拿得到。其實並沒有那么多忙人，只是能不能讓那些“忙人”有一些安全感。
下午我不用繼續打電話了，被安排去了大堂作服務，那裡直接應對客戶，沒有正式的在身旁帶著很露餡。“什麼是回單”全部人都笑了，“你哪個專業的”暈，這種東西對於他們司空見慣，比吃飯還理所當然。在那裡，我變得像從外星來的。。。銀行進帳單，現金繳款單，特意為高端客戶作的提前記息的取款(記在手上，手洗了，名字記不得)。
感受各種環境各種氣氛吧，不懂的慢慢來。臉皮能夠再厚一點。
篇四
昨日下午，一個秘書拿了一本《財富管理上半年工作總結及下半年工作思路》。當時沒有來得及好好看，這天空上班就拿出來翻閱了。
我比較感興趣的是服務內訓總結部分，有創新還有案例講解。北京管理部為了適應此刻形勢的需求，改變原有的"以新產品、新服務為導向，以團隊條線為基礎"的行銷模式為"導入式行銷"。
原先支行每周二會對相關服務人員進行新產品培訓，如果沒有新產品，就不培訓。這樣十分被動。而且僅有相關條線的員工知曉。比如零售業務有新的產品，如果客戶到支行問大堂經理，大堂經理會回答不明白。這樣十分不利於產品的行銷。
導入式行銷是把支行作為一個整體，從客戶進入支行開始，諮詢、等待、辦理業務時都會聽到產品的信息。反覆的導入會讓顧客加深印象，即使當時不買，如果日後有需求，也能夠想起來民生的金融產品。
培訓員工時，民生實行了"四位一體組合拳模式"-單兵作戰、組合作戰、實戰演習、常規培訓。透過小班培訓提高個人零售潛力;在各自支行實踐，鍛鍊團隊協作潛力;跨支行交流學習，複製成功經驗，提高產品銷售潛力;透過傳統日常例會、培訓，提高服務標準化程度。
這個模式在12年上半年在15家支行試行，取得了比較好的效果，此刻民生正在進行二期培訓。一位大堂經理在提及她的收穫時表示透過培訓中的演練，大家敢說了，同時她認識到了銷售技巧的重要性。在對產品有了深入了解、對銷售規範化流程有了切身體驗，在團隊中的隊員相互鼓勵、支持，為了同一目標奮鬥的時候，每一個隊員都有了底氣、勇氣和動力。技巧其實就是成功經驗的積累，學習已有的比自己探索新的要容易得多。
一位理財經理認為培訓對她的影響是思維的轉換-從按步就班的完成任務到理解為什麼要這樣做，讓她明白工作能夠做的不一樣。一位客戶服務主任實踐了培訓中學習的"一對多"行銷，即對等待辦理個人業務的客戶進行理財產品的銷售，並提出了使用iPad輔助銷售的想法。結果顯示，"一對多"的行銷模式加上iPad的使用，有效的引導客戶發現自身的需求，而且能夠讓客戶快速了解多種產品以滿足需求。
銷售不是為了讓客戶被說服買了一次而再不登門，而是要讓客戶真正從心裡認識到自己的需要，在未來依然有意願繼續購買。讓客戶發現自身需求的目的，是為了給客戶帶給產品及服務滿足需求，所以讓客戶在短時間對不同產品進行全面了解，就需要技術的支持。話述、產品、技術，缺一不可。
在培訓結束一段時間後，問題也隨之出現了。部分支行執行流程時漸漸走樣了：員工用心性下降、營業額減少等等。北京管理部提出的解決辦法是從只注重目標變為同時關注過程和目標-擬定製度，對員工進行考核;透過競賽，強化員工對過程的關注;對走樣嚴重的支行進行回爐訓練。
從員工自覺執行流程到制度規定流程，是把以道德約束行為提升到"法律"約束。道德約束聽起來很高尚，但道德具有太大的不確定性，在人思想境界不夠高或者在人應對很多問題的時候，道德是沒有太大約束力的。就如假設法律沒有規定不能搶劫，此刻必須會有更多的人搶劫。人是有惰性的，白來的當然好。又有多少人能在利益的*下潔身自好水至清則無魚，人在江湖身不由己，道德又算什麼呢還是法律更能維持一個社會的和平。所以公司的正常運行還是需要不斷完善的制度，而不是自覺，因為自覺是用來要求自己而不是別人的。
改良版"組合拳"先在國貿支行進行試驗，金融資金一個月新增5000萬，得到十分好的效果。"組合拳"模式重點在於做員工的思想工作並進行專業培訓，讓員工在銷售的時候做到"想賣"和"會賣"。想賣是動力，會賣是成功率。想和會是成功的關鍵。
篇五
實習地點就在金豐城分行，招行的原則是，只要有效益，支行網點能夠到處設。因此，南山支行設在羅湖和福田交接處;據說蛇口支行也有設在羅湖的分行，暈。。。
到了分行，首先和行長見面，高行長和彭行長，兩位女性，前正後副，上級一般上班比較晚。但彭行長已經開始工作了，顯然是個以身作則的領導。應對面談話，也是聊些基本狀況，聊家常，她說她國中也是實驗人，但是顯然不止比我大幾屆，人家努力了十年才當上行長。必須要說努力，因為那代表用心、奮發、不懈怠。她叮囑我，在那裡不能混。但是混，其實也能夠很努力。之後見了高行長，她讓我明確自己的方向，我也期望自己的方向能夠逐漸明確。
我實習所在主要屬於理財產品行銷，他們做的最多的是接待和打電話。。。帶我的是比我年長一屆的小趙，他做的我也能做，只是他更熟。但他挺熱情，會說會教，不耐煩。在他那裡我坐了半個早上，vip櫃檯與外面櫃檯一樣，一向要有服務員，他們一天加起來只有不到一小時休息。
結束還要平帳。理財業務經理還要一向跟進各種金融產品的狀況，隨時和客戶聯繫，我光動手抄客戶資料登記就接近兩個多三個小時。一般櫃檯員都只有c級許可權，處理的金額存取匯兌有限，*會比較厲害。副行長是*，所以不要以為行長只會坐辦公室。
一天下來，肚子首先受不了餓，但行銷部各位還是要咬牙開會，他們就是為效率問題討論了一個鍾，似乎行長很急，但是其他人卻很無奈。有一種新推出的行銷產品有千分之一個人收益。厲害那個能夠這個月收多了1600。此刻招行的第59~第64號“外匯通”外匯理財收益產品新推出，炒外匯的人們趕快過來坐收漁人之利咯。有美元的，有港元的，最短3個月“短期增長型”，最長1年“穩健收益型”收益率都在3.80%以上。
身旁就是滙豐銀行，明年個人銀行業務全面開放，那裡直接短兵相接。