員工管理方案 篇1
為了加強和創新公司管理模式，根據公司賈董事長提出的“創造民企一流的煤業管理團隊”的工作目標，結合晉大礦字[20xx]3號《關於導入積分制管理的通知》檔案精神，經經理辦公會議研究決定，從5月26日開始在公司、下屬礦井實施積分制管理工作，現制定具體方案如下：
一、工作目標
1、徹底改變目前工作中庸、懶、散、等、靠、要的不良狀況，做到工作職責中無法具體明確的事和眼前突發的事事事有人管、人人爭著乾，創造一種健康向上的積極工作氛圍。
2、為企業年、季、月獎金、福利的發放，選人、用人、留人機制的建立，期權、股權長效激勵的使用，以及名譽的排名、待遇的落實，提供重要的參考依據和標準。
二、工作領導組
礦 井
組 長：
工作職責：對積分制管理的運行進行監督、指導，對積分制管理進行解疑答惑。
常務副組長：李亞平 人力資源部負責人
工作職責：負責積分制管理的具體貫徹、落實、運行。
副 組 長：
工作職責：負責積分制管理的具體操作，並定期進行反饋、匯總、建議。
組 員：
工作職責：負責積分制管理的具體承辦。
三、實施辦法
1、用積分（獎分和扣分）的辦法對員工的能力和綜合表現進行全方位量化考核。
2、以礦、部室為單位，實行分層分級授權獎扣分的辦法。
3、建立個人積分檔案，該積分終身有效（只要在企業內持續就職），可無限次重複使用。
四、適用範圍
礦井：區隊、部科級及以下所有人員
五、分值確定：
1、固定積分
固定積分包括員工的學歷、職稱、職務、技能、工齡、特長。該分值將根據個人的月度出勤自動錄入個人的積分賬戶。
2、平時積分
平時積分將與個人日常做人、做事掛鈎。一是對所有崗位職責規定以外的所有言、行給予相應的獎、扣分，二是對所有法律、道德範疇認可的好人好事或壞人壞事給予相應的獎、扣分。該分值是一事一議並將及時錄入個人的積分賬戶。
六、積分使用
1、與年、季、月度獎金掛鈎；
2、與年、季、月度福利掛鈎；
3、與內、外素質、技能提升培訓掛鈎；
4、與選人、用人、留人制度的執行掛鈎。個人積分為零或負分時，個人應申請自動離職，或申請一次不離職的機會。
七、工作要求
（一）提高認識，統一思想
實施積分制管理是為了加強和創新公司管理模式，各級領導幹部要積極引導員工參與到積分制管理工作中，所有員工也要充分認識到實施積分制管理的重要意義，重視積分，以積極的態度投入到各項工作中。
（二）堅持原則，精心組織
各級領導幹部要懷揣一種公開、公平、公正的做事原則，及時發現問題、解決問題，關心下屬、認可下屬、激勵下屬。
（三）明確職責，強化保障
人力資源部要做好組織、貫徹、落實、運行工作；各級各部門要執行好獎扣分制度；各單位一把手要做好支持保障工作。
（四）嚴明紀律，嚴格獎懲
積分制是我公司創新管理的新舉措、新思路、新途徑。各級各部門領導要經常深入第一線，及時發現問題、組織討論、修訂匯總各項獎扣分標準和實施細則。堅決杜絕惡意破壞行為。
員工管理方案 篇2
1.目的
1.1為提高效率，兼顧公平，對員工正常工作外勞動進行合理補償，保證公司生產經營的有序進行，特制定本制度。
2.職責
2.1公司各部門負責本部門人員的加班管理，對本部門及基層班組的加班情況進行例行監督檢查，同時按規定將本部門人員的加班情況報至人力資源部。
2.2各部門經理應承擔控制本部門年度加班時間總量的責任，加班時間原則上控制在批准的年度總加班小時以內(其內容詳見《年度加班考核指標表》)。
2.3人力資源部協助各部門作好員工加班管理工作，不定期檢查加班管理制度在各部門的執行情況，對加班異常情況進行監督檢查。
2.4人力資源部負責按照《加班申請單》的加班結算方式及規定標準計發加班工資和累積調休小時數；負責每季度統計各部門加班執行情況並通報給各部門經理和分管副總。
3.適用範圍
3.1本公司全體員工。
4.原則
4.1效率至上原則。各部門須有計畫的組織生產經營、開展各項工作，提高勞動生產率和工時利用率，對加班加點從嚴控制。
4.2調休優先原則。員工加班後，應優先安排調休，確因工作需要無法調休的，方可計算加班工資。
4.3總量控制原則。對各部門加班時間參照歷史數據進行年度總額控制。
5.內容
5.1加班種類
5.1.1工作日加班：即在工作日標準工作時間以外延長時間工作，包括遇緊急事件需要在非工作時間到工作現場進行處理。
5.1.2雙休日加班：即安排在每周六、日工作，包括四班三運轉員工的倒班周末。
5.1.3國家法定節假日加班：即安排在國家法定節假日工作。
5.2加班認定
5.2.1各部門只有在具備下列條件之一時，才可組織員工加班：
5.2.1.1在正常休息時間和節假日內工作不能間斷，須連續生產、運輸或作業的。
5.2.1.2須利用休息時間和節假日停產時間進行設備檢修保養、工程施工的。
5.2.1.3發生自然災害、事故或者其他原因，威脅生命財產安全或有可能造成較大負面影響，需要緊急處理的。
5.2.1.4為完成公司下達的緊急任務的。
5.3加班審批程式
5.3.1員工加班前須填報《加班申請單》（見附屬檔案），寫明加班時間、地點、事由，由部門經理及主管副總審核。原則上各部門申請的加班申請單需在實際加班的前一工作日下午16：00前,把經過批准的加班申請單交到人力資源部，收到加班申請單的負責人需要在上面簽收時間，包括日期和鐘點。
5.3.2遇緊急情況的，經部門經理批准，可先實施加班，並在加班後下一個工作日內補填《加班申請單》。
5.3.3任何未按上述規定履行加班審批手續的，均不視為加班，不得計發加班工資或安排補休。
5.4加班免除
5.4.1公司所有員工按公司規定在國家法定節假日（如：元旦、春節、清明、五一勞動節、端午、中秋、十一國慶節）繼續工作均算加班,計算加班工資。
5.4.2下列行為不享受加班工資：
5.4.2.1無論是工作日、公休日或是節假日加班，員工均需如實打卡（上、下班），記錄加班時間。人力資源部核算加班工資時，需將員工的加班打卡記錄與實際加班情況統計核對。核對發現沒有加班打卡記錄或與加班打卡記錄不一致的行為。
5.4.2.2不辦加班審批手續和未經批准擅自加班的行為。
5.4.3下列人員（除檔案內容中5.4.1款外）不享受加班工資：
5.4.3.1主管人員及中、高層管理人員（但可以調休）。
5.4.3.2因工作性質特殊，實行綜合工時或不定時工作制的銷售、售後類員工，和其他無法按標準工作時間衡量的員工。
5.4.3.3實行業績提成工資的業務銷售人員。
5.5加班工資支付與加班調休
5.5.1加班工資計算標準及計算方式：
5.5.1.1約定加班工資計算的基數:參照珠海市最低工資標準計算。
5.5.1.2國家法定假加班工資（日）=約定加班工資計算基數/21.75x300%
5.5.1.3周末加班工資(日)=約定加班工資計算基數/21.75x200%
5.5.1.4延長工作時間加班工資(小時)=約定加班工資計算基數/21.75/8x150%
5.5.1.5根據考勤表排班規律，倒班員工如遇倒班周末與法定假日重逢，按200％計發工資。
5.5.2加班調休
5.5.2.1員工工作所產生的加班時間，所在部門（車間）經理應優先在適當時間安排員工調休。
5.5.2.2員工可以要求將加班時間累積到一起調休，但每次調休時間原則上最長不得超過一周。具體調休時間由員工所在部門（車間）經理安排。
5.6罰則
5.6.1加班期間消極怠工，在指定加班時間內未完成交付的應完成工作者，取消加班補償,並記警告一次處分,扣罰績效工資100元。
5.6.2為獲取加班補償，採用不正當手段（如正常工作時間故意降低工作效率、虛增工作任務等）取得加班機會進行加班者，一經發現並核實，取消加班補償，並記大過處分一次,扣罰績效工資500元。
5.6.3在監督檢查過程中，如發現虛報加班的，按照500％的加班工資扣罰，其中50％由部門經理承擔，50％由申請加班的直接主管承擔，並根據情節輕重對有關人員進行處分。
5.6.4在監督檢查過程中，如發現本屬正常工作時間完成的工作任務卻安排加班的，按照300%的加班工資扣罰，其中50％由部門經理承擔，50％由申請加班的直接主管承擔。
5.6.5在監督檢查過程中，如發現加班人員、頻次、時間安排不合理，公司責令有關部門限期改正，並對主要責任人予以通報批評。
6.附則
6.1本制度由人力資源部負責解釋、修訂。
6.2本制度自發布之日起，同內容規定自行廢止；如有與公司其它規定相牴觸的，則以本制度為準。
6.3本制度經公司總經理批准後執行，修改亦同。
7.附屬檔案
7.1《加班審批單》見附屬檔案一。
註：1、加班時間、加班事由、結算方式均由申請人本人填寫；
2、約定加班工資計算基數為珠海市最低工資標準。
加班申請單（背面）
說明：
1、本表格必須由加班員工本人填寫
2、每次加班必須由部門經理和主管副總批准，未經批准的加班為無效加班
3、請加班者月末將加班申請單交部門，由部門統一交人力資源部
4、加班工資隨當月工資發放
5、人力資源部負責每月統計各部門加班執行情況並通報給各部門分管副總和部門經理
員工管理方案 篇3
這就像門店老闆和員工之間的關係，但是一家好的門店除了能給員工“魚、漁”外，還要懂得給員工“欲、娛、愚、遇、譽、宇”！
1、授人以魚
給員工可以用於養家餬口的報酬。
小明是一位剛畢業的大學生，為了在廈門生存，他找到一家汽車美容一站式服務門店做起了服務顧問，開啟了他的職業生涯。
老闆給小明每月2500元工資。
2、授人以漁
教會員工做事情的思路和方法。
小明畢竟是大學剛畢業的職場小白，做事心浮氣躁，服務態度不好，經常讓到店的客戶流失，每月都完不成賣卡指標。
老闆就派部門主管老陳給小明傳授賣卡技巧，老陳不僅教會了小明賣卡的技巧，並逐步培養小明正確的服務態度及工作思路。
很快，小明的工資漲到了3500元。
3、授人以欲
激發員工上進的欲望，讓員工樹立自己的目標。
小明逐漸掌握賣卡的本領，不到20天就完成這個月的業績目標，後面的十天他就抱著客戶要買就買，不買拉倒的心態的服務客戶，使得一些客戶覺得自己不被看重，從而投訴。
老闆知道後，就設定了一個獎勵規則，每月完成3萬的業績可以獲得2%的提成，完成6萬的業績可以獲得5%的提成，完成9萬可以獲得8%的提成，9萬元以上獲得10%的提成！這下小明每天都很有幹勁，每個月的業績都能達到9萬左右！
於是小明的月收入，從3500元漲到了10700元。
4、授人以娛
把快樂帶到工作中，讓員工獲得幸福。
漲了工資，有了獎金，小明的工作勁頭足了很多，但是除了賣卡做業績，其餘時間小明都顯得非常無聊，一直抱著手機玩~
這些老闆都看在眼裡記在心裡，老闆就下發一個獎勵通知，以後每天下班的時候給當日業績最高的同事獎勵100元”。小明拿過第一次獎勵後，為了能多拿到獎勵，每天都會把老客戶拿出來回訪，新客戶及時接待，希望從中多做一些業績！
就這樣，小明的工資除了底薪+提成外，還能再額外多拿幾百元獎金。
5、授人以愚
訓練團隊紮實、穩重，大智若愚，不可走捷徑和投機取巧。
小明有段時間迷戀上了玩直播，經常給女主播刷遊艇、送禮物。這些都是很花錢的，但是為了能扮“土豪”，阿傑只能更努力的做業績，賣卡！
所以小明逮到一個客戶就急於讓客戶辦卡消費，不再考慮銷售技巧，急於求成的結果就是引起客戶反感，銷售量直線下降！
老闆派老陳去開導小明，終於，小明知道了對客戶一定不能急於求成，一定要讓客戶明明白白的知道他花的每一筆錢都是值得的！
小明戒掉了直播刷禮物的習慣，並且在做業績的時候又多了些技巧！
小明現在除了完成當月目標外還能達到第三等級目標，薪資直線上漲！
6、授人以遇
給予、創造團隊成長、學習、發展的機遇，成就人生。
2年過去，小明逐漸成長，無論是工作能力、工作態度都是佼佼者。但是一個部門有個主管就行了，老陳在這個門店又做的很不錯，小明想到自己做再好也只是個接待，除非老陳下崗了自己才有可能升職，但是這得等到什麼時候……
過年回家，親戚朋友都問在哪高就，小明都不知道怎么回答好！
老闆知道後找來小明，告訴他店裡現在運用一個員工分紅系統，他各方面都做的不錯，決定讓他成為門店的分紅員工！
小明同意後，老闆給他分配了100個優質會員讓他管理，這100個會員的所有消費，小明都能獲得分紅。
為了避免小明從此好吃懶做，老闆給他設定了目標，只有完成目標他才能對應分紅，不然的話就要從他這100個會員里扣除20個客戶出來，這樣小明就會少了20個可以分紅的客戶，所以小明無論如何都會完成目標的！
成為合伙人的小明，工資都是在五位數以上。
7、授人以譽
幫助團隊成員獲得精神層面的讚譽，為成為更有價值的人而戰，光宗耀祖。
老闆給小明做了名片，名片上小明的頭銜是合伙人。再過年回家時，親戚朋友問小明哪高就的時候，小明很自然的將名片發給他們，大家都覺得小明出息了，連連讚賞，小明自己也很開心！
成為合伙人後，小明不僅工作積極，還會帶動身邊的同事一起營造一個良好的工作氛圍！
小明現在不僅工資高，職位也很體面！
8、授人以宇
上升到靈魂層次，頓悟宇宙運行智慧，樂享不惑人生。
三年後，老闆又開了一家汽車美容會所，老闆在開店前，帶著所有員工到周邊景區進行了一次團隊素質拓展。
小明通過這次活動對身邊的同事了解的更加透徹，回到工作崗位之後，工作方法及同事間的關係相處又提升了。
一個月後，老闆任命小明為新店店長，薪水漲到了，反正他絕對是個事業有成的人物了！
整個人格局提升，視野也更開闊了！
【延伸分享】
一高僧問我：一根魚竿和一筐魚，你選哪個？
我說：我要一筐魚。
高僧搖頭笑道：施主膚淺了，授人以魚，不如授人以漁，這個道理你懂嗎？魚你吃完就沒了，魚竿你可以釣很多魚，可以用一輩子！
我說：我要一筐魚之後把它賣了，可以買很多魚竿。然後把魚竿出租給別人，收租金作為利潤，釣上的魚可以深加工，要是累了還可以提供住宿服務，吃住行一條龍休閒度假村……
高僧：阿彌陀佛……你是搞網際網路的吧.........
我說：大師高明，我不僅自己搞網際網路，我還幫助大家用好“網際網路”！
高僧：那如果門店老闆有一筐魚跟魚桿，應該給員工什麼呢？
我說：門店除了應該將魚和漁都給到位外，還應該為他們提供“欲、娛、愚、遇、譽、宇”，能做到這些的門店，相信沒有員工會想要離開的！
用眾途員工分紅模式，把員工變成合伙人，打破傳統員工與老闆的關係！
員工管理方案 篇4
一、更新服裝及保全隊員服裝使用年限為：
(一)冬季服裝，每套使用年限為四年，大衣使用四年，大沿帽，使用四年。
(二)春秋服裝及大沿帽使用三年。
(三)夏季制服及大沿帽使用三年。
二、保全隊員自動辭職或解除契約離隊，無論服裝是否到使用年限，均應交齊服裝和標誌，否則按規定付款。
三、服裝丟失或人為損壞，照原價按下列比例收取服裝費：
(一)新服裝未穿滿半年者，按原價的95%-90%收費，半年以上至一年者按原價的80%收費，一年以上至二年者，按原價的60%收費，二年至三年者按原價的40%，冬裝和大衣三年以上至四年，按原價的20%收費。
(二)半新服裝，按收回時作價和使用年限起算，仍按上述比例收費，凡穿滿年限的制服、大衣交回時丟失，均按原價的20%收費。
(三)凡因公(如搶險救災，制止打架鬥毆，追捕罪犯等)損壞服裝，經隊領導核實，確認可免除賠償。
四、服裝的使用和保管
(一)服裝使用者應愛惜所發服裝，平時應保持服裝整潔，無論舊裝還是半新舊服裝上交時均應洗淨。未洗淨的服裝每套收10元洗滌費，大衣20元洗滌費。
(二)服裝換季，由保全隊負責人確定時間，統一換髮，換下的服裝，為避免丟失，由保全隊集中統一保管。
(三)服裝由管理處保全班長負責發放和保管;
(四)由保全隊對各管理處班長進行監督檢查，按照誰負責誰落實的原則進行管理;
(五)有損壞服裝的由各管理處負責收取賠償費用，交保全隊統一管理;
(六)新購買的制服所發生的費用由公司和使用者各自承擔一半;
(七)保全隊員辭職或被辭退，公司收回其中一套制服，另一套歸使用者所有。
員工管理方案 篇5
1.讓他們學會同一門語言。
Czura說：“滲透到我們組織內部的共同特徵就是，我們都對科學擁有熱情。每個在這裡的人都是為了一個共同目標，大多數的領導團隊成員都擁有在這個領域的背景”。 Czura能夠使用共同的背景建立起內部成員都可以使用的共同語言。這就使大家都能互相理解，從而減少了溝通問題。然後他們可以一起決定如何向外界解釋他們的發現。
2.減少對智商的關注，更加注重協作的智慧。
Czura稱，范因斯坦的秘密武器就是協作。他解釋說，所有的招聘面試都更加關注工作風格和理念。他認為，人們要么是非常願意協作，要么就不願意協作。他們招聘並留住那些從根本上和本質上願意協作的員工，而且他們還有嚴格的“不招混蛋”的規則。他們甚至會因為不能與他人很好地協作而解僱以前的候選人。
3.讓他們以“我們”而不是“我”的方式說話。
Czura指出，團隊的榮譽高於個人榮譽。在他們做的每一件事情中，他們都儘量體現出“我們”的力量。他們舉辦小型座談會，把來自不同學科的醫生和科學家聚到一起，讓事情取得實質性的進展。Czura指出，很多科學家、尤其是分子生物學和生命科學領域的科學家可能天生就不擅長交際，所以衝突時有發生。Czura正在創造一個鼓勵問題和建設性衝突出現的開放環境。
4.學會什麼時候放手，什麼時候監管。
Czura解釋說，在與聰明人打交道的過程中，創造出聰明人向其他聰明人提出挑戰性問題的情況真的很重要。要想有效地做到這一點，你必須要努力搞清楚，坐在桌子對面的人看到的問題是什麼以及他們重視什麼。但是在所有的事情都說完、做完並且下了執行命令之後，能否順利實現就是他的工作了。
他說最好的情況是：“我希望我們的員工只關注他們自己的技能，而且我非常支持讓人們去做他們最擅長的事情的想法。企業和管理人員對科學家過分監督和施壓從未產生重大發現。給人們智力自由，讓他們按照自己的判斷找出解決方案很重要。我自己主動承擔起支持我們的科學家的責任，確保他們能得到他們所需要的東西，確保那些正當理由對企業和執行部門都有利。他們最好是只做他們可以無可匹敵地做得最好的事情”。
想像這樣一個場景，你受僱監管一個擁有1500多名研究人員和科學家的團隊，其中的大多數人都有醫學博士學位，他們為了一個共同的目標而努力：介紹突破性的科學發現。這樣的情況即使是馬克·扎克伯格也會感到頭疼。
這正是Chris Czura的角色，他是范因斯坦醫學研究院(Feinstein Institute for Medical Research)科學事務副總裁。該研究院可謂是北岸醫療集團(North Shore-LIJ Heh System)的拳頭部門，旗下運營18家醫院，擁有5萬多名員工，在所服務區域向700多萬個患者提供服務。
我與Czura聯繫是想搞清楚，他是如何讓這些才華橫溢的人高效地履行各自的職能的。雖然他確實擁有博士學位，但是他並沒有工商管理碩士學位，也沒接受過正式的管理培訓。不過，他最初做過汽車修理工，所以他知道各部分零件如何一起發揮作用。以上是他管理比自己聰明的人的4種方法。
【拓展閱讀】
容易出問題的是30多歲的中層管理者，他們對需要手把手指導但又愛發牢騷的千禧一代極為不滿。
Lisa Orrell是位知名人物。她不僅是《如何留住千禧一代》(Millennialsincorporated)一書的作者，也是能在如何管理千禧一代方面為企業提供指導服務的培訓師和顧問，而擁有這一資格的人屈指可數。
“過去兩年，我受理的有關千禧一代管理問題的諮詢工作比前五六年多得多。”Orrell說。思科公司、eBay、強生和藍十字藍盾醫保組織都是Orrell的客戶。在1980年代初期到20__年初期出生的千禧一代又被稱為“Y世代”。在美國，這一代人的人口基數為8000萬。從將近15年前開始，這群年輕人陸續走上了工作崗位。而現在，他們正逐漸成為職場的主導者。有專家認為，到20__年，千禧一代將占到美國雇員總數的一半。
今天那些成功的領導者能在一定程度上認識到不同年代的人之間的差異性，也知道針對不同年齡段的員工應該採取不同的管理方法。具體到招攬、管理並留住千禧一代時，這種認知尤為重要。
位於紐約的ReSource Pro是一家為保險行業提供外包服務的公司，據其CEO Dan Epstein所說，該公司90%的員工都屬於千禧一代。
“我確實能看到在部分管理者和年輕員工之間會產生衝突。”他說，“在自上而下的管理模式中，管理者總是說‘照我說的做’，這就是衝突的原因。”
Tammy Erickson是倫敦商學院的首席研究員，她曾經出版專著《Y世代如何取得職場成功》(Plugged In: The Generation Y Guide to Thriving at Work)，並且正在參與一個提升企業高層管理人員領導力的指導計畫。她說：“我得說我接觸過的90%的x世代(譯者註：指出生於1950年代後期至1960年代之間的人)管理者都曾被千禧一代激怒過。這些管理者會說，‘我們得照章辦事。我得守規矩，你也不例外。而你提出的這種要求不在我的許可範圍之內。’”
Erickson說這種回應方式“很有人情味，很正常”，但她對此並不滿意：“我告訴他們，這么回答對你一點好處都沒有。如果你想留住這些年輕人，就要儘可能地激勵他們，讓他們的工作更有意義、更有挑戰性。不要用嬰兒潮一代的管理者對待你的方式對待千禧一代，那已經成為歷史了。”
身為管理者的Epstein則試圖去滿足這些職場新生代的期望——他們渴望創新，希望自己能擔任重要而有趣的職務，並且能在公司活動中擁有發言權。“我們對工作流程進行了認真的思考，力求能讓員工更好地適應並投入工作。”
為了達到這個目的，Epstein在員工中做了一次問卷調查，結果給公司帶來了巨大的變化。比如說，近幾年他專門撥出預算供員工進行集體活動。“員工可以自己決定怎么花這筆錢，”他說，“有些人會一起去旅行。我們想創造一種氛圍，讓每個員工都能感覺到自己的價值得到了尊重。”
他還調整了公司的薪酬計畫，為那些想快速往上爬的千禧一代提供升職空間。Epstein指出：“他們想看到自己的晉升前景如何。所以我們很少讓員工等待很久才給他們一個幅度很大的升職機會，而是小幅度但頻繁地提升他們的職位。這會讓他們覺得自己一直在進步。”
事實也證明，和前輩們相比，千禧一代對短期晉升的需求很大。“與嬰兒潮世代和x世代的管理者相比，千禧一代最明顯最重要的不同點就是對自己當下的狀態格外重視。”Erickson總結道。
原因何在?美國的千禧一代在成長過程中深受恐怖主義和校園暴力的影響，Erickson認為這讓他們覺得自己“隨時都有可能發生不測”：“他們之所以會在辦公室反覆詢問‘你是想讓我在今天做點有意義有挑戰而且很重要的事嗎?’原因就在於此。”緊接著她又補充說，最適合引領千禧一代的領導者“會把自己當成在設計教學計畫的老師”，他們會詳細安排好這周應該完成哪些工作，以及應該讓團隊學習什麼技能，並將所有計畫合二為一，形成一份完整的可執行方案。
事實上，和前人相比，千禧一代成長的環境更富包容性和參與性。要想成功駕馭他們，管理者應該更加關注工作成果而非員工的個人表現。
“千禧一代的學業多是圍繞團隊合作進行的，”Erickson說，“他們參加過大量的集體活動，也很適應這種活動方式。”
這一點導致他們與注重個人評估的傳統企業文化格格不入。Erickson的解釋是：“我們過於看重員工的個體表現，忽視了通過協作往往能更好更高效地完成任務。”
接下來再讓我們談談成果反饋。《哈佛商業評論》和普華永道事務所聯合進行的員工調查顯示，千禧一代希望通過頻繁的工作評定持續得到認可。
Erickson指出，調查結果顯示了不同世代的差異所在：“我是在一個信奉‘沒有訊息就是好訊息’的環境中長大的。反饋意味著我將要接受別人的評判，而通常收到的都是負面評價。”但對千禧一代來說，“反饋證明他們得到了關注，而且對他們有指導意義，最好一天內能收到多次反饋”。
確實，長期以來，年終考評一直都是主流企業文化的一部分，因此請繼續保留。但千禧一代更希望能夠隨時了解公司對自己的認可度，合格的領導者應該設法通過社交媒體更新、同行評議或導師計畫等途徑滿足他們的需求。
“我聽過的千禧一代對管理者最大的不滿就是，‘我老闆總是取消我的一對一指導時間。’”Orrell說，“然後他們會說，‘算了，反正他也不尊重我的時間。’而導致千禧一代離職的最重要的原因就是覺得自己沒有受到尊重。”
千禧一代的流失率充分證明那些無法改變傳統領導方針的管理者已經為公司帶來了困擾。Orrell和她的公司常被問到該如何幫助這種管理者與千禧一代和諧相處。“他們問我，‘我們的管理人員往往會因此與員工產生矛盾，而且會有種挫敗感。我們怎么做才能減少類似矛盾的出現呢?怎么才能讓所有人達成共識?’”
Orrell直言：“員工不是要離開公司，而是要擺脫某位管理者。他們不是對辦公樓有意見，而是對那個每天都要共事的人頗有怨言。我們這一代人或許能忍耐510年，但千禧一代只能忍耐510個月。”
“很多人都以為這種現象常出現在50多歲的老領導身上，因為他們理解不了年輕員工的思維模式。但事實並非如此。”她補充道，“最容易出問題的是30多歲的x世代中層管理者。他們對需要手把手指導但又愛發牢騷的千禧一代極為不滿。”
很多企業都因此做出了極大的調整，那些精明的企業領袖正致力於改變長期停滯的管理現狀。“聰明的公司越來越重視這個問題，他們會加快管理水平的提速，最終將會通過解僱那些不合格的管理人員來避免摩擦。”Orrell說道，“因為如果員工對上司全無好感，就會揚長而去。其他事情都不重要。
員工管理方案 篇6
【背景】
為加強和提升企業人力資源管理效率，促進新員工適應環境，培養新員工從業能力和愛崗敬業精神，在儘可能兼顧到員工自我成長意願的同時保住人才、用好人才，特設計本方案。
【具體實施】
本方案將新員工入職管理的周期定為兩年，具體分為兩周期、三個月期、半年期、一年期、兩年期五個階段，起始時間從員工報到之日起。
一、兩周期
在這個階段，主要為新員工提供入職培訓和教育。培訓目標是為新員工提供正確的、相關的公司及工作崗位信息，鼓勵新員工的士氣；讓新員工了解公司所能提供給他們的工作崗位相關情況及公司對他們的期望；讓新員工了解公司歷史、政策、企業文化；減少新員工初進公司時的緊張情緒，使其更快適應公司；讓新員工感受到公司對他的歡迎，體會到歸宿感。
新員工報到一周內，人事部門負責組織實施下列培訓：公司概況、企業文化、規章制度、安全及治安防火、職場禮儀規範。在人事部門培訓結束後，新員工派遣到各工作崗位，同時由各單位（部門）負責人或指定人員對其進行以下培訓：崗位職責、部門工作流程、部門概況。並且在培訓結束後，根據新員工將從事的業務，部門負責人須為其指派一名經驗豐富的指導者，以從工作方法和生活上加以指導和監督。最後填寫“新員工部門崗位培訓表”上交人事部。
二、三個月期（試用期屆滿）
這個階段是職業導入期，主要是為了掌握新員工是否適應工作崗位。試用期屆滿，部門負責人要和新員工進行正式面談，形成談話記錄，連同是否留用意見交人事部門。新員工要提交有本人試用期小結的“員工轉正審批表”。同時人事部門以調查問卷的形式了解新員工在試用期的工作情況。通過對以上三種資料進行分析，決定新員工的去留或調整及相關工作的協調改進。此階段結束後，要求新員工做周工作記錄。內容涵蓋本周工作任務完成情況和希望得到指導的問題點，在每周五下午三點之前將“新員工工作記錄表”交部門負責人。同時部門負責人應認真批示，給予鼓勵與指導性建議，給出具體的明確期望。
三、半年期
此時已屆年終，部門負責人組織新員工參加年度績效考評，將新員工的工作情況與其他員工進行比較，並根據績效考核結果製作“新員工績效改進計畫”反饋給新員工並交人事部門備案。同時人事部門組織新員工座談會，了解他們的想法和具體要求，並從中吸收和採納合理化建議，在制定新一年人力資源工作計畫時給“績效改進計畫” 提供儘可能的支持。
四、一年期
工作滿一年後，新員工此時對公司運作流程、定位、與同類企業相比較的優勢與劣勢、發展前景有了較完整的了解；對自己所從事的業務也能夠獨立的完成，同時也有了自我成長的明確意願。此時，人事部門通過部門責任者向員工下發“新員工自我申告書”。新員工在該申告書中主要表達三個方面的內容：自己現任業務內容、自我職業生涯設計、具體的申告內容。人事部門在收到此申告書後將結果整理作為公司中長期人才儲備、內部調配資料使用，儘可能滿足與協調好申告人的意願。
五、兩年期
此時新員工各方面的能力得到了很大的提高，對工作、人生有了更加成熟的想法，能夠獨立完成工作中比較重大且較難的業務。同時也有了從事更艱巨任務的要求。此時的人事部門主要的任務是充分利用企業信息資源平台，在適當的環境和正確引導的前提下組織企業發展論壇,引導新員工參與企業發展的研討，促進企業文化健康發展；開展各專業的崗位技能競賽，檢驗新員工的工作技能。而該員工部門負責人更應從具體工作安排上考慮到其要求工作量的增加與工作任務的難度加大的特點，適當靈活的加以變化。
【總結】
企業的發展離不開優秀人才。但如何將新進職場的大學生變為人才甚至是公司的“人財”，人事部門的作用固然重要，但各部門責任者的支持與有效的管理引導才是最終的出路。
員工管理方案 篇7
根據市機關效能建設領導小組印發的《20xx年度政府及部門績效管理考評方案》精神，結合水利工作實際，制定我局20xx年績效管理工作實施方案.
一、指導思想
深入貫徹落實國務院《關於支持福建省加快建設海峽西岸經濟區的若干意見》，以科學發展觀為指導，以“保增長、保民生、保穩定”為主線，以“建設民生水利，服務海西先行，實現水利科學發展”為載體，按照“四個重在"的實踐要領，圍繞深化行政管理體制改革目標，以落實市委、市政府下達的年度工作任務及我局年度工作計畫為重點，深入推進績效管理，增強績效意識，改進管理方式，提升工作實效，為水利事業又好又快發展，為海峽西岸經濟區建設提供有力保障。
二、績效評估內容
(一)貫徹落實中央和省委、省政府，市委、市政府重大決策部署情況;
(二)本年度工作任務、指標完成情況：
(三)維護民眾切身利益情況：
(四)水利部門自身建設情況。
三、評估方法
按照指標考核、公眾評議和察訪核驗三種方法進行。
(一)指標考核
1、績效評估指標體系按照“科學簡便、務實管用、客觀公正、連續穩定"的原則，突出反映科學發展觀的要求，指標項目內容由業務工作實績和行政能力建設兩大部分組成。結合水利行業實際，確定評估一級指標、年度工作目標和責任部門，由有關部門組織考核。
(1)業務工作實績部分：一級指標包括貫徹落實中央和省委、省政府，市委、市政府重大決策部署，完成年度工作任務，服務發展、服務基層、服務民眾的有效作為和實際工作成效等能夠反映水利部門工作實績的評估指標10項，年度工作目標39項。主要根據“三定”方案確定的水利局職責，重點圍繞貫徹落實國務院《關於支持福建省加快建設海峽西岸經濟區的若干意見》，突出"保增長、保民生、保穩定”，以市政府賦予的年度工作任務和我局年度工作要點進行設計。
(2)行政能力建設部分：一級指標包括科學民主行政、依法、行政、高效行政、廉潔行政情況等4項，年度工作目標項。
指標考核採取聯合抽查評估的方式進行。“業務工作實績”和“行政能力建設”分別占60%和40%。業務工作實績每項一級指標的評估辦法採取指標完成情況占90%，績效進步狀況和績效創新狀況分別占5%的方式進行。行政能力建設中的科學民主行政評估主要是抽查當年單位出台的重大決策和重要決定的相關資料，評估科學民主行政機制和制度建立及執行情況：依法行政評估主要是抽查相關資料，評估相關法律法規的貫徹執行情況，參照相關執法機構日常工作檢查情況進行;高效行政評估主要是抽查檔案檔案，評估辦事辦文效率情況;廉潔行政評估是指局和局屬單位領導班子廉潔從政及局機關工作人員遵紀守法的情況。
(二)公眾評議
公眾評議由市效能辦委託市統計局具體實施。市統計局針對不同對象設制不同的測評表和問卷調查表，我局負責提供調查樣本600個。公眾評議以電話訪問為主、面訪為輔的方式進行。樣本抽選採用分層配額、隨機抽樣方法，兼顧地理分布的均衡性和經濟有效性，按一定的百分比抽取評議樣本。公眾評議每年開展兩次，即中期評議和年終評議。
(三)察訪核驗
察訪核驗採取明察與暗訪相結合的方式不定期開展，由市效能辦和局效能辦分別牽頭，組織其察訪核驗小組具體實施。通過對局機關暗訪，以及聽取匯報、查看資料、現場調查等形式，重點察訪制度落實、工作作風、工作效率、履行職責等方面的情況。
四、工作內容
建立政府績效管理制度(工作內容)包含績效目標設定、績效責任分解、績效實施推進、績效監控分析、績效考核評估(實施方案第三點“評估方法”)、績效改進提升等六個方面。
(一)績效目標設立。按照市委、市政府工作部署和要求，根據“三定”方案和年度目標任務，結合水利行業實際，科學制定本局的年度績效目標任務。績效目標包含具體工作內容、工作措施、工作時限和要達到的預期效果。我局績效目標經局黨組研究確定後，以正式檔案報市機關效能建設領導小組辦公室，並按有關規定向社會公開。
(二)績效責任分解。績效目標設立後，根據職能職責進一步分解，細化為績效評估指標，並落實到各職能部門、責任科室和具體責任人，落實到崗位，形成具體的目標分解體系和責任落實體系。
(三)績效實施推進。以推動工作落實、提升工作績效為目的，根據指標任務的分解分工，建立健全工作機制，各職能科室建立落實工作目標責任制，明確完成績效目標的工作質量、時序進度等具體要求，加強監督檢查，推進工作落實。同時，進一步簡化行政環節，最佳化行政流程，規範行政運作，改善行政管理，強化水行政機關的執行力，確保政令暢通。
(四)績效監控分析。加強對績效目標實現進展情況的跟蹤監控，每季度局務會議聽取一次績效情況匯報，及時發現實施、運行中存在的問題，認真研究解決辦法。半年召開績效情況分析會，年終召開績效情況總結會，對績效目標的運行、實現情況進行具體分析和總結。局效能辦將組織效能建設監督員等，對我局績效運行、實現情況進行監督檢查。通過督查、分析，及時查找問題，分析原因，採取針對性措施，推動和保證目標任務有效實現。
(五)績效改進提升。市委辦、市政府辦將適時通報市政府組成部門績效目標實現情況，市效能辦將對評估結果進行反饋。我局將根據“兩辦”通報和市效能辦的反饋情況，進行深度分析，查找薄弱環節，制定整改措施，進一步提升部門績效。同時，我局還要積極探索建立獎懲激勵機制，調動全局上下的積極性，深化效能建設和績效管理工作。
五、工作步驟
(一)宣傳發動。及時召開局績效管理工作會議，傳達學習全市糾風和機關效能建設工作會議精神，認真落實市機關效能建設領導小組《20xx年度政府及其部門績效管理工作方案》，統一思想，提高認識。根據局機關效能建設領導小組確定的評估內容，以及我局職能和年度目標任務，制定績效管理工作實施方案，經局黨組審定後報市效能辦審核;按照市績效評估工作小組對我局工作方案的批覆，各科室將工作任務細化到每位工作人員。
(二)績效總結。年底，局績效管理工作小組按照程式和要求對我局各項工作任務完成的實際成效和創新情況進行認真收集、匯總、評估。一是聽取責任科室完成、落實一級指標和年度工作目標情況的匯報;二是對定量指標進行量化考核：三是檢查或抽查有關檔案、資料及檔案，對有關情況進行察訪核驗;四是進行綜合分析評估。年度績效總結報告要求在20xx年1月10日前報局效能辦。
(三)公眾評議。市統計部門於7月和12月組織開展公眾評議。我局將及時了解評議情況，針對存在問題提出改進的措施。
(四)明查暗訪。明查暗訪主要工作由市效能辦牽頭，有關部門配合，年內不定期組織開展。我局效能監督檢查小組將不定期開展暗訪，對發現的問題以一定形式進行通報，並將督查情況記錄在案，作為科室和個人評先評優、考核獎懲的依據。
(五)抽查評估。20xx年2月底前，市效能辦將對我局績效管理指標完成情況進行抽查評估，我局要認真做好迎接抽查評估的準備工作。
六、措施要求
(一)加強組織領導。要樹立正確的績效價值觀，把績效管理作為行政管理的一項基本制度，增強主體責任意識，認真貫徹，狠抓落實。把績效管理工作擺上重要議程，切實加強對績效管理工作的組織領導，堅持“一把手”負總責，形成局主要領導親自抓，各分管領導負責抓，局效能辦組織協調，局機關各科室及其工作人員積極參與、自覺抓落實的良好局面。
(二)認真組織實施。根據指標體系以結果為導向、以實績為核心和充分體現局職能的發揮、年度目標達到最佳工作狀態的總體要求，各科室要按照項一級指標和項年度工作目標要求，既要把握全局評估的內容，又要明確各自工作任務，逐項逐條抓好落實。
(三)堅持求實求效。績效管理工作要與我局職能職責、中心工作緊密結合，防止“兩張皮”。要通過績效管理推動中心工作和重點目標任務的落實，促進機關管理科學、規範和高效運轉。要把求真務實精神貫穿於績效管理工作全過程，堅持買事求是原則，客觀真實地反映全局的工作實績;堅持公開、公正、公平原則，努力增強績效管理工作的透明度和民主性;堅持定性評估與定量評估相結合原則，努力做到以實績說話;堅持科學性、合理性、導向性和可操作性相結合原則，努力做到切實可行;嚴格查核相關數據資料，確保其真實性、客觀性和準確性，堅決防止和克服形式主義。
(四)不斷開拓創新。局機關各科室及其工作人員要充分發揮主觀能動性，不斷開拓創新，以新思路、新舉措、新業績全面推進各項工作，促進水利事業又好又快發展。同時要立足實效，發揮優勢，凸顯特色，力爭在全市同類工作中爭先靠前。堅持求實創新，不斷總結推廣工作中切實可行的經驗做法，對在市效能辦組織的績效抽查評估中取得優異成績的單位和個人給予表彰。
員工管理方案 篇8
一、首先探討什麼是績效
1. 績效的含義是非常廣泛的，不同的時期、不同發展階段、不同的對象，績效有它不同的含義。從下表可以對比：
績效含義
適應的對象
適應的企業或階段
1.完成了工作任務
體力勞動者
事務性或例行性工作的人員
2.結果或產出
高層管理者
銷售、售後服務等可量化工作性質的人員
高速發展的成長型企業
強調快速反應、注重靈活、創新的企業
3.行為
基層員工
發展相對緩慢的成熟型企業
強調流程、規範、注重規則的企業
4.結果+過程（行為/素質）
普遍適用各類人員
5.做了什麼（實際收益）+能做什麼（預期收益）
知識工作者，如研發人員
2.要明確績效管理與績效考核的區別。績效考核只是績效管理中的一個程式。績效考核之前以及考核之後要做的各種工作，是為了充分發揮績效考核的作用，從而達到“管理”的目的。
二、再來看為什麼要做績效管理？績效管理有什麼作用？
（一）傳統考核流程的弊端：“變、亂、難、和”
考核內容易變。考核目標設定脫離實際，有上級下達指令式的，有為追求業績拍腦瓜得來的，再加上企業內外經營 環境 的變化，給設定上層目標帶來偏差。差之毫厘，謬以千里。各級目標免不了在執行中多次修正，變化多於計畫，員工習以為常後也樂得這樣，為日後考核增添還價的砝碼。
考核制度混亂。一是無法可依，有空可鑽，尤其是牽扯到個人利益的關節，設立制度就好像給孫悟空戴金剛圈，會遭多人反對，萬萬不能觸及；二是政出多門，各自為政，每個部門都插手考核，以示重要，增加許可權；三是標準不一，難以公平，造成多得不一定多勞，升遷不一定有能力。四是內容模糊，難以掌握。為免受約束，制度條款往往留有餘地，使數量化和具體化程度都較低，缺乏科學的考量工具。
難以考核。考核中摻入的多種因素使考核人員頭疼發愁，無所適從。如對制度的多樣化解釋，考核指標的變更，人為造成的政策傾斜，對寬嚴程度的攀比，定額標準的討價還價，強調客觀理由，考慮勞苦、疲勞及穩定大局，擔心考核結果影響人際關係等，這些也使考核 成本 急劇增大。
平衡考核結果。亂鬨鬨的考核過後，在“兼顧公平”的原則下人為地捏合考核結果，有的乾脆用倒退法，先設計結果再找考核由依據。“齊不齊，一把泥”，運用高超的“和稀泥”手段，多種激勵調和方法來解決平衡。大家碗裡或多或少都能分到肉，但對考核都有意見：“端起碗吃肉，放下碗罵娘”。
此種考核的弊端雖一目了然，卻仍然或多或少地存在於一些企業中。
為何難以改變？
不願做。
沒有認識到科學管理的作用和績效考核的重要性，認為不需要要那么多條條框框的約束，一個字——“乾”，乾出成效，只要以身作則，盡心盡力，就能取得成功，考核反而會使員工缺乏信任感，影響員工積極性。或安於目前狀況，缺乏戰略規劃，不能做到居安思危。
害怕做。
1、怕損害了現有利益，怕考核改進帶動晉升、薪酬等機制的改變，挑戰原有的權威、地位、人際關係等個人優勢。濫竽充數者怕暴露真相；渾水摸魚者怕喪失了既得利益，堵塞了方便之門；平庸者怕失去現有優勢，安於現狀，不願進取。
2、怕自身素質不適應考核機制。對自身能力、智力、體力和承受力沒有自信，怕在考核中被淘汰。
3、怕流於形式，沒有效果。沒有措施配套，人為左右考核結果，強調理由、討價還價、攀比，造成法不責眾，分配成了數字調整遊戲，雷聲大雨點小，白忙活一場。
不會做
雖能認識到原有制度的弊端，對科學的績效考核有強烈的需求，但感覺問題象一團亂麻，牽一髮而動全身，想改而無從下手，最後只得望洋興嘆。
（二）、績效管理有什麼作用：
1. 績效管理是 企業戰略 落地的載體，企業的戰略目標必須通過績效分解傳遞下去，有效的績效目標對企業的戰略實施起著十分重要的作用。
2. 績效管理是構建和強化企業 文化 的工具， 企業文化 和績效管理是相互滲透，相互影響的，對增強企業的核心競爭力有著不可替代的作用。
3. 績效 管理 是企業價值分配的'基礎，績效貫穿於價值創造、價值評價、價值分配的全過程。
4. 績效管理是提升管理的有效手段，這是當前對國企的特殊功效。
(a)、提高計畫管理有效性，對於計畫管理比較差的企業，績效可以起到彌補和促進的作用。
(b)、提高各級管理者的管理水平。
(c)、暴露企業管理問題，在實施績效的初期，可以暴露許多以前潛藏的問題，從而使企業有針對性地去解決問題。
員工管理方案 篇9
在市場經濟條件下，員工在企業間流動是不可避免的。面對員工的離職，是“人走茶涼”、反目為仇，還是遵循“一日共事，終生為友”的信條，是考驗人力資源主管的智慧和胸懷的關鍵時刻。離職員工也是企業重要的財富：一是離職員工能為企業提出客觀而中肯的意見，可以說，離職員工的抱怨是企業最寶貴的財富。二是離職員工是樹立企業良好形象的活廣告。在企業工作時間較長的員工一般都受到企業文化和經營理念的良好薰陶，對企業各方面較為了解，良好的關係可以促使其對外傳播正面企業形象。離職員工關係管理是通過與離職員工保持長期穩定的聯繫，建立離職員工信息資料庫，並通過雙向的價值交換和個性化溝通，使其為企業的發展創造價值。實施完善的離職員工關係管理，是發揮離職員工對企業價值的有效途徑。麥肯錫諮詢公司將離職員工的有關信息編纂成冊，稱其為“麥肯錫校友錄”。他們將員工離職視為“畢業離校”，離職員工就是他們遍布各處的“校友”，並從離職員工那裡獲得大量的商機。
一、離職面談：建立關係的開始
離職面談是與離職員工建立關係的開始，是企業人力資源管理中員工管理工作的延續，同時也是提高人力資源部門工作能力、完善人力資源管理和開發機制的重要途徑。通過離職面談，給予員工留任或重返企業的機會，根據面談中蒐集到的信息，可以改進企業現有政策、管理制度等方面的不足，更有效地培養在職員工的忠誠度，幫助企業增強人才吸引力，防止人才繼續流失，促進企業的良性發展。
離職面談通常應在主管部門得到準確的離職信息備案後進行安排和處理。離職面談的原則應該是：
(1)了解面談的目的，儘量得知為什麼員工要離職，企業在哪些方面存在不足，然後針對這些原因改進，防止流失更多的員工，所以面談不應該草草結束，淪為形式化的表面文章。因而在執行員工離職面談時應體現出企業的人文關懷。
(2)安排足夠時間供離職員工暢所欲言，要適時保持沉默，讓離職員工有時間可以思考。面談時不要只是按照事先列出的問題逐項慣例式的發問，而是要積極地傾聽，如果有不清楚的地方，要仔細詢問。
(3)讓離職員工感受到你的真誠，使離職面談取得應有效果。如果他覺得你只是在應付，例行公事，就不會得到積極的、有價值的回饋。
面臨離職的員工與企業再也沒有利害關係，忌諱也少，會很自然地流露出對於企業的真實或長期隱藏著的評價和觀點，尤其是一些在職期間由於顧慮難以說出的問題。即使管理者不找他，他也會有很多話要說，有很強烈的發洩慾望，甚至有些人希望得到人力資源管理部門對其行為、表現給予評價、指導。此時，最好是人力資源部門或高層管理者出面，特別是對於中小企業來說，高層人物直接代表企業與之交流，正好適應了他們的發泄需要，而對於企業來說是做了一次免費的管理諮詢。由於離職者與企業的關聯減少，在心理上對於管理者的防禦心理與行為會趨於放鬆，在管理者的善意鼓動下會很自然地發表對於企業管理的看法——以第三者的立場針對他在工作中感到不滿或令他失望的現象發表評論，有時甚至會是對於管理者的批評。
交流的主題應該儘量與離職員工利益直接相關，體現出企業對其的尊重與關懷，可以按照其心理適應狀況逐步展開交流，如其在企業中的工作感受，對企業不滿的方面及原因，導致離職的直接原因是什麼，今後打算是什麼及企業能否提供幫助，企業在哪些方面值得努力等問題。交流過程中，管理者要及時做良性或補救性溝通，必要時給予指導、幫助。如果他是抱著對企業怨恨的心理離開的'，可能會是牢騷滿腹，應儘量讓他發泄出來，同時要找出令他不滿的原因，以便讓企業能夠發現自身管理上的弱點與漏洞。同時儘量消除其中的誤會，
畢竟買賣不成情義在，減少他的抱怨也就為企業減少了一個“敵人”。
不少跨國公司都非常重視員工離職面談，堅持員工離職“意味著在人員管理上某些方面存在問題”的人性化理念。如摩托羅拉公司在員工離職時會進行一次離職面談，專門有辭職表格供填寫，並建立辭職檔案，實行程式化管理。著重詢問他們為什麼離開?如果時間能倒退，摩托羅拉怎么做才能留住他?如有員工在辭職時由於某些原因而不如實填寫，人力資源部會等他離開後一段時間再問他，那時候可能他已經沒有顧慮了，會將自己真實的原因講出來。
二、建立離職員工關係的管理平台
保留離職員工過去的信息資料和通訊方式，甚至建立離職員工資料庫，是建立離職員工的技術平台的重要部分。這樣在離職員工正式離開公司後，可以不斷保持電話、信件等聯繫，把公司新的信息、新的發展戰略及時告知離職員工，而且對離職員工在新公司的發展狀況做跟蹤記錄，形成一個離職員工信息庫。
在這一方面，國內外著名公司都有好的做法：北大縱橫建立了一種特殊的人事檔案管理機制。公司的人事檔案中不但包括了每個員工在此工作期間的相關資料，而且，在員工離開北大縱橫之後，該人事檔案依然會被保留。員工的去向、所做的工作、聯繫方式包括手機號碼等等一旦發生變化，公司都會對他的檔案在短時間內做出更改，以便經常與員工保持聯繫和交往。他們認為離開公司的員工里，有很多是非常優秀的人才，和這些員工保持交往，會為公司帶來新的資源。世界著名的管理諮詢公司bain公司專門設立了舊雇員關係管理主管，其主要職責是跟蹤離職員工的職業生涯變化情況。為記錄這些變化情況，公司還建有一個前雇員關係資料庫。該公司前雇員關係資料庫存有北美地區20__多名前雇員資料，不但包括他們職業生涯的變化信息，甚至還包括結婚生子之類的細節。公司也像麥肯錫一樣，用“校友”一詞來代替“以前的員工”這樣的說法，並自1985年創立“校友網路”，所有的“校友”經常收到最新的校友錄，被邀請參加公司的各種活動，而且每年收到兩次關於公司長期發展、專業成就和校友們的個人業績的通訊。同時公司還儘可能地幫助這些“校友”，讓他們能夠在職業生涯中獲得更大的成就。
三、用情感溝通維護關係
由於關係是一種人際互動，這種互動包含相當程度的情感成分，因此在進行離職員工關係管理時，要注意與離職員工建立情感聯繫。這也是人本主義的一種體現，而且對於企業文化的建立和企業品牌的建立有著非常大的影響。正面的情感來自於一方成功超越了另一方的期待，負面的情感則是未達到另一方的期望。當然也可能你的期望僅僅是滿足。這種情感會從離職員工與企業其他員工的交往過程中產生。
在離職初期，人力資源主管可以就離職員工的個性特徵、興趣、職業需求，對其特長和潛能做出正確的評價，幫助其明確職業發展藍圖。這對員工再次就業，找到合適的位置，增加職場安全感和加深對企業的感情都是非常有效的。離職後，企業應根據員工的不同背景對員工進行細分，並因人制宜地為他們提供最對其口味的信息，讓其感受到來自原公司的關懷，仍舊保有歸屬感，如邀請他們參加公司慶典、定期寄送公司刊物等。一方面，這會使離職員工感覺自己被尊重，願意為企業奉獻才智；另一方面，對離職員工做跟蹤記錄，使企業一旦需要就可與其取得聯繫，節約了搜尋成本。這樣就在組織與離職員工之間建立了一種良性的人際互動的感情溝通渠道。ibm對於離職的員工，仍保留一份名單，人力資源部經理會經常跟他們溝通，仔細傾聽他們有價值的意見，關心他們離開ibm後幹得怎么樣，想不想回來，並沒有因為他們離開ibm而對他們冷淡。在這種文化下，很多原來離開的員工又重新回到了ibm，並且回來後又做得很成功。ibm認為，從ibm離開的員工出去幹上幾年後會學到一些東西，如果他們願意回ibm，公司的門總是敞開的，他們會增加新的價值。
一些專業調查顯示，目前國內企業超過2/3的在職員工並不知道該如何正確辦理自己將來的離職手續。大約有70%左右的人力資源經理則認為，自己在員工企業服務全周期管理上是“虎頭蛇尾”，即人職管理出色，但離職過程辦理非常草率。實際上，在就業市場化以後，員工獲得了更大的選擇空間和機會，基於人本身具有的獨立性和主動性，離職是無法避免的。從人力資源管理方面考慮，對離職的管理是企業對人才“招養育留”的最後一環，也是很重要的一環。離職管理的好壞直接影響著企業的管理成本。
一、離職成本及風險
1、替代成本
據《財富》雜誌20xx年報導，一位員工離職之後，從找新人到順利上崗，僅替換成本就高達離職員工的1.5倍。僅從招聘來看，以廣告費為例，如果在《北京青年報》上登一個8cm×17cm的招聘廣告，僅一個版面就需要2萬元。一般情況，做一個豆腐塊廣告也需要8000元左右。而事實上，在替代成本的高昂代價中，廣告費用僅是員工替換成本中的一小部分而已，在錄用安置新員工，安排對新員工上崗前的培訓方面還會化費管理者大量的精力和財力。如果是核心員工流失，替代成本則更高，因為他有可能帶走了關鍵技術和信息，使企業的相關崗位工作面臨癱瘓。
2、怠工成本
如果員工決定離開公司，這是對公司長期不滿的一種發泄，對工作自然持消極的態度。即使上班，也是出工不出力，這樣，不但降低了企業績效，而且增加了管理者的難度。消極怠工期間，其職責就需要別人替補。如果怠工者所在的企業是操作性比較強的生產性企業，可能還要支付事故成本，這樣會給員工、個人以及公司帶來不應有的間接和直接損失，而且會導致產品質量得不到保證。
3、面臨的風險
公司在支付替代成本和怠工成本的同時，還面臨著各種風險。首先是勞動爭議風險，勞動爭議是不可避免的。只要員工去仲裁部門抗訴，不但會使公司損失經濟利益，更重要的是影響了公司形象。據統計，20__年全國的勞動爭議案件已經超過了20萬件，僅北京就有1萬多件。另外，管理者不得不面對員工的心理風險。心理風險是指離職員工有可能給公司其他員工帶來的負面影響。因為員工的離職，在職職工可能造成人心動盪。如果處理不好離職員工的心理，他們可能危言聳聽，帶來恐慌，甚至採取過激的行動。
由此看來，我們有必要探詢員工離職的心理，從這個角度來關注離職管理。
二、員工離職前的心理特徵分析
1、缺乏安全感
安全感，是指員工個體關於自己工作及相關工作特徵的重要性，以及未來失去與獲得相關工作的可能性的綜合認知。安全感是職業選擇的一個主要因素。因此，離職員工不僅有維持現有的職業或專業崗位的不安全，還會有未來職業發展的趨勢與自己職業取向不一致引起的不安全。生活在社會經濟不斷變化、企業不斷變革的背景下，不管是被辭退，還是跳槽，都面臨著對未來預期的不確定性。他們對個人職業的市場前景是否樂觀，企業能否為個人未來職業發展提供支持和建議，個人對自己職業發展的目標、規劃是否自信，這些因素都會影響員工的安全感的建立。強烈的不安全感使他們影響了工作態度，影響了行為意向，最終影響到他們的工作績效和對公司的認可程度。
2、缺乏公平感
企業員工公平感是指員工對企業制度、文化及管理措施是否公平的感受。當員工感到僱傭關係不公平時，會表現出憤恨情緒和低組織承諾，從而導致離職行為。公平感主要是指報酬數量分配的公平性，員工將自己的結果或收益與自己的投入或貢獻的比率與參照對象的這一比率相比較，若兩個比率相等則產生公平感；反之，則會產生不公平感。員工主動離職，通常是對組織的滿意度較差，而不公平感就是影響員工滿意度的一個因素。如果企業在職位管理上不將職位與能力、貢獻掛鈎；員工薪酬與市場水平差距較大，且薪酬與工作績效相關度很低；論資排輩現象嚴重；績效考評制度不合理，不能反映員工為企業創造的真實價值，都可能造成部分員工的公平感下降。
3、缺乏信任感
信任是合作的開始，也是企業管理的基石，它能使每個人都感覺到自己對他人的價值和他人對自己的意義，以滿足個人的精神需求。信任是一種複雜的社會與心理現象。美國著名的財經雜誌《財富》除了推出“全球500強排行榜”之外，
還有一項“最受僱員喜歡的100家公司排行榜”，後者的評價標準除了豐厚收入之外，更看重的評選條件還包括精神上的“收穫”，如培訓機會，就業機會，公司對雇員本人信任程度和其家庭的關心程度，公司允許雇員參與公司管理的機會等等。總之，領導的信任是發掘員工潛力，留住員工的一劑良藥。在沃爾瑪，每一個經理人都用上了鐫有“我們信任我們的員工”字樣的鈕扣。信任是建立在誠實和相信公司會履行承諾的基礎上。然而，一些公司的管理者時常違背組織承諾，給員工造成不信任，心灰意冷的感覺，最後導致員工的離職傾向。信任是人與人之間相處的一種態度，它有著極強的傳染性。沒有凝聚力、上司在下屬面前沒有威信、人心不穩、工作沒有積極性等，企業就尤如處於一個隨時都可能爆發的火山口上。
4、強烈的挫折感
挫折感是一種心理感受，它是人在通往目標的道路上遇到自感無法克服的障礙、干擾時產生的一種焦慮、緊張、憤怒或沮喪、失意的心理狀態，它普遍地存在於人們的生活之中。每個人都在不斷地進行自我評估，同時為自己提出各方面的目標。如果無法達到自我目標，便會有挫折感。對於離職員工，這種感覺更加強烈。據調查，離職的原因是多方面的，很多時候是員工認為自身的價值沒有得到體現。選擇離開和被迫辭職的共同點都是對職業發展的前景持不確定的態度。又擔憂在離開企業後，還要經歷長時間找工作的過程。這都會影響了員工的情緒，使士氣低落。
三、離職管理對策
就目前國內的情況來看，企業員工離職率較高。離職率的下降能夠降低管理成本，表現為對企業盈利的貢獻。根據美國勞動力市場的調查研究，在離職整體中，大約20%的屬於必然離職，而必然離職在企業離職整體中所占的比例是穩定且較低的；而其他8帆的離職都屬於可避免的，減少甚至消滅這部分離職就是離職管理的任務和價值所在。任何有效的管理舉措都將降低離職所引發的管理成本。而且，在離職管理中重視員工感受，降低員工的痛苦指數，將無形地維護和提升公司的形象和聲譽。
1、為員工做好職業指導，幫助其尋找安全感
員工都需要安全感，一旦離職，將面臨失業，這就成為員工自身發展中的一
個轉折點。離職員工在個人職業生涯的設計中，有時會出現自我估計不足的情況，這時，就需要企業為員工提供必要的幫助。在了解員工個性特徵、興趣、職業需求的基礎上，提出切實可行的方案。而且管理者應該切實了解並正確分析各方面的信息資料，對員工的特長和潛能做出正確的評價。幫助員工了解自己的職業發展道路，力圖挽留優秀員工。即使員工去意已決，也可以在企業的幫助下，明確自己的職業發展藍圖，這為員工再次就業，找到合適的位置，增加職場安全感和加深對企業的感情都是非常有效的。
2、幫助員工建立正確的公平觀
員工離職，有時候僅僅是因為覺得自己受不到公正的待遇，用離開的方法來渲泄內心的不平。企業面臨的員工眾多，個人評判的尺度不一，所以，讓人人都滿意的絕對公平不可能存在。企業應該幫助員工樹立正確的公平觀，這樣可以降低員工的不公平感。另外，企業還要建立一套有效的反饋機制，通過及時溝通，設立匿名信箱、申訴電話等建立申訴渠道，讓員工傾訴不滿情緒，將員工體驗到的不公平感所帶來的不良影響降到最低程度。
3、尊重員工，與離職員工保持良好的關係
尊重員工的心理感受是管理人員必須重視的問題。在雇用關係解除的過程中，企業對待離職員工的態度不僅會對這些員工產生影響，而且會直接影響到企業在職員工的情緒。如果企業粗暴無禮或者不尊重離職員工，那么，在職員工便有可能認為企業是不可信的，員工和企業之間的關係也就不可能像企業所期待的那樣融洽和緊密。不僅如此，企業是否能夠妥善地處理與離職員工之間的關係，還會影響到企業在外部勞動力市場上的聲譽，從而對企業吸引優秀求職者的能力產生影響。
4、給員工充分的考慮時間，建立離職員工資料
員工的辭職決定有時是一時衝動，或者是在對企業悲觀失望的心情中做出的，有一些偏激，難免會考慮不周，對將來工作、生活、發展的打算沒有充分的預計。此時，管理者要能與之傾心交談，使員工衝動的情緒平靜下來。管理者的挽留使員工在脆弱的時候維護了自己的尊嚴，這樣，會使員工三思而後行，重新做出決定。另外，管理者還要眼光長遠，把離職後的員工也當成一種財富、一種資源，建立離職員工資料，保持適當的往來，讓員工感受到企業的關懷。
員工管理方案 篇10
一、為使公司員工離職有所依循，且使工作不受影響，公司人力資源部特制定本方案。
二、本公司員工不論何種原因離職，均依本方案辦理。
三、員工離職區分。
1、辭職：因員工個人原因辭去工作。
2、辭退：員工因各種原因不能勝任其工作崗位或公司因不景氣裁員。
3、開除：嚴重違反公司規章制度或者有違法犯罪行為。
4、自動離職：員工無故曠工30日以上，脫離其工作崗位，自動生效。
四、辭職者應提前1個月申請。未按規定申報者，公司得以向其主張相關賠償責任。
五、辭職者，若平時工作成績優秀，應由單位直屬主管加以勸導挽留；如其去意仍堅，可辦停薪留職半年，但不發離職證件，目的是仍希望其再返公司效力。
六、離職手續
1、員工離職，須持已批准的《離職申請單》和《移交清單》到各部門辦理移交手續，辦妥後，再送人力資源部審核。
2、職員離職，應向人力資源部索要《移交清單》3份，按《移交清單》內容規定，詳細填入《移交清單》。辦妥移交手續後，一份存原單位，一份由離職人保存，一份隨同《離職申請單》及工作卡一併交人力資源部核定。
七、移交手續
1、工作移交：原有職務上保管及辦理中的形冊、檔案（包括公司章則、技術資料、圖樣）等均應列入《移交清單》移交指定的接替人員或有關部門，並應
將已辦而未辦結的事項交待清楚（章則、技術資料、圖紙等類應交保管資料單位簽收）。
2、事務移交：原領的工具、文具（消耗性的除外）交還綜合辦公室或有關部門；上述交還物品不必列入《移交清單》，由接收部門經辦人在離職單上籤字證明即可。
3、移交期限：5天。
八、離職人員辦理移交時應由直屬主管指定接替人接收；如未定接收人應臨時指定人員先行接收保管，待人選確定後再轉交；如無人可派時，暫由其主管自行接收。
九、各員工所列《移交清單》，應由其直屬主管詳加審查，不合之處，及時更正；如離職人員正式離職後，發現財物、資料未交還或對外的公司應收款項有虧欠未清的，應由該單位主管負責追索。
十、各種移交手續辦妥後，方可領取薪金結算如下：
1、辭職者，發給其正常工資，無補助費。
2、即辭即走者，無補助費且應依約追究其違反勞動契約的違約金和培訓費等損失。
3、自動離職者，不發任何薪金。對公司財物交接不清而擅自離職者，視情節輕重報送當地公安機關處理。
4、辭退者，發給正常工資，另按《勞動法》規定發給經濟補償金。
5、違紀開除者，依法按公司規章制度處分或罰款後，結算其正常工資。若有違法情節，報送公安機關處理。
十一、主管及財物經管人員
1、本公司職員經解職或調職時應辦理移交，結算除另有規定外均依本法辦理。
2、本公司職員的移交分下列兩個級別。
（1）主管人員：是指部門經理、副經理及以上人員。
（2）經管人員：是指直接經管某種財務或某種事務的人員。
3、移交事項規定如下：
（1）造具《移交清單》或報告收（格式另定）。
（2）繳還所領用或保管的公用物品（簿冊、書類、圖表、文具、印章、車鎖等）。
（3）應辦未辦及已辦未結各案應交代清楚。
（4）其他應專案移交的事項。
4、主管人員的《移交清單》應由各該層次人員或經管人員編寫。經管人員《移交清單》應自行編寫，並均由各有關人員加蓋印章，一式三份，一份送人力資源部，另兩份分別由移交人、接管人留存。
5、《移交清單》應合訂一冊，移交人、接交人、監交人應分別簽名蓋章。
6、各級人員移交應親自辦理；若因調任、重病或其他特別原因不能親自辦理時，可委託有關人員代為辦理，對所有一切責任仍由原移交人員負責。
7、前任人員在規定或核准移交期限屆滿時，未將移交表冊送齊，致使後來接任人員無法接收或有未交遺漏事項，經通知仍不依期限補交者，應由接任人員會同監交人員上報，以逾期不移交或移交清論，視情節予以懲處。
8、接任核對或盤查文案，發現虧短舞弊時應會同監交人員或單獨通報上司；倘有隱匿，除予以懲處外，應與前任人員負連帶賠償責任。
員工管理方案 篇11
一、從離職開始
好的開始是成功的一半，好的離職則始於好的結束。一個好的離職，是一個雙方均心存感激、相互肯定、坦誠面對的離職。
首先接到下屬的辭呈時，立刻放下手中工作，處理這件事，以表示對該員工的重視。一般應由該員工的直接領導或人力資源經理與其面談，主要內容包括:肯定該員工的業績，了解離職原因，根據他的實際情況給出一些對他未來職業發展的建議，同時徵求他對企業的一些看法。當然還有保留完整聯繫信息:個人電話，個人信箱，msn，qq等。
二、定期維護與更新
建立資料庫:更新員工就職信息和聯繫方式，便於分組傳送郵件等。這是保持員工聯繫的基礎。
在社交網路上建立企業群:為所有曾在一個企業工作過的員工提供一個可以交流互動的平台。例如，linkedin這種職業網站，也可以是微博等較輕鬆平台。這樣一來，在不同時期工作的員工之間也有了交流的機會，使畢業生們源源不斷地受惠於舊主，更便於僱主發布統一信息。
三、制度管理
規範的操作流程會提高執行效率，設立“舊員工關係專員”來具體執行離職記錄整理，員工跟蹤和信息更新是十分有必要的。同時，對於返聘人員，企業可單獨設立一套行政操作流程。
四、功夫下在離職前
普通員工離職，再招聘的成本約占該崗位年薪的三分之一，而核心員工離職則會造成其年薪1.5倍的損失。企業絕不是鼓勵員工離職，而是希望將損失降低到最小。通過對離職者的管理，讓在職者和整個組織發展得更好。員工離開舊僱主選擇新僱主的原因主要包括:人性化管理、品牌形象、企業規模、薪酬福利、晉升機會和培訓機會。所以針對離職情況，在這幾方面進行改進，建立一個開放、坦誠的氛圍以及規範的工作制度將大大提高返聘率，增加離職員工繼續從不同方面發揮效力的機會，形成良性循環。
員工管理方案 篇12
一、菸草企業員工進行“社會角色”的方法
中國菸草企業長期處於專賣專營體制下，市場競爭意識相對薄弱，自我保護意識相對較強。在這種情況下，根據該企業的商業特性和文化建設情況，按“社會角色”劃分員工，實施激勵管理，就能率先跳出傳統框架，未雨綢繆，為市場開放、國際競爭做好準備。
20世紀二三十年代，美國社會心理學家G.H.米德將“角色”這個概念引入社會心理學中，幫助人們理解人的社會行為和個性。角色理論是關於人的態度與行為怎樣為其在社會中的角色地位及社會角色期望所影響的社會心理學理論，是試圖按照人們所處的地位或身份去解釋人的行為並揭示其中規律的研究領域。角色理論的中心概念是角色，角色一詞來源於戲劇，原指規定演員行為的腳本。社會心理學家看到這個概念有助於理解人的社會行為和個性，便引入社會心理學中。他們認為，人在社會關係中的地位規定了人的社會行為，類似於腳本規定了演員的行為。人的社會角色是人在一定社會背景中所處的地位或所起的作用。
“社會角色”是指與人的某種社會地位、身份相一致的一整套權利、義務的規範與行為模式，是人們對具有特定身份的人的行為期望，構成社會群體或社會組織的基礎。以H省H市菸草企業為例，按工作崗位，將員工進行“社會角色”分類：
第一類，菸草普通員工角色：主要包括“五員”（市管員、稽查員、客戶經理、送貨員、訂單員）以及市、縣兩級局機關部門辦事員。
第二類，菸草中層管理人員角色：主要包括市、縣兩級局機關部門負責人及下屬二級單位負責人。
第三類，菸草領導幹部角色：即市、縣兩級局領導班子成員。
其中，中層管理人員角色和領導幹部角色的用工形式較為單一，絕大多數是正式員工。普通員工角色的用工形式最為複雜，正式員工268人、勞務派遣員工288人、人事代理員工58人，多數為近年統一招聘錄用的大學畢業生。
二、根據“社會角色”劃分，分析員工現狀與訴求
（一）普通員工（正式工）
H市菸草企業普通正式員工有268人，約占普通員工角色的43%。他們受體制機制保護，工作性質相對穩定，工作內容較為單一，薪酬收入和福利待遇均有高質保障，企業歸屬感強。在“旱澇保收”的工作情緒下，他們習慣於按部就班地工作，對自身職業發展缺少規劃和追求，安於現狀，工作主動性和自覺性都不高，需要外部監督和績效考核的刺激。
（二）普通員工（勞務派遣）
以H市菸草企業基層一線的某市場部為例，崗位設定該市場部有7名員工，其中市場部主任和副主任各1名，客戶經理5名。目前，該市場部除主任為正式員工外，其餘6人，均為勞務派遣人員，比例高達85%。(企業文化論文)這種情況在H市菸草企業並不少見。基層一線“五員”崗位上的勞務派遣員工從事著內容單一、任務繁重、重複性高的工作，雖然薪酬收入和福利待遇與以往相比有了明顯改善，然而較少參與企業民主管理，直簽或晉升的難度相對較大，導致勞務派遣員工對企業改革發展缺少關心，對企業的認同感較弱。
（三）普通員工（人事代理）
以近幾年來，H市菸草企業先後招聘本科以上學歷大學生49人，目前仍在職在崗服務的有48人，人才流失率僅為2%。這批新進人員屬於知識型員工，文化程度、綜合素質和工作自主性較高，有強烈的學習動機和成就動機，有工作激情、有目標追求，但缺乏職業生涯規劃引導和專業技術技能培訓，抗壓能力較弱，長期從事重複性且內容單一的工作，容易有迷失感和挫敗感，從而對本職工作產生疲憊倦怠。
（四）中層管理人員
H市菸草企業的中層管理人員中，勞務派遣或人事代理人員約占總人數的8%，因此我們主要以中層管理人員中的正式員工為研究對象。他們一般承擔著承上啟下、推動企業運行的責任，具備較強的組織、管理、協調能力和良好的職業道德操守，有目標、有追求，能勝任管理崗位的職責，能獲得較好的勞動報酬、福利待遇、尊重以及相應的權利。然而，少數中層管理人員感覺自身能力難以達到工作要求，又找不到自我提升的方法和途徑時，便會產生消極怠惰的情緒，甚至會出現“做表面文章”的情況，致使工作質量難以提升。
（五）領導幹部
H市菸草企業市、縣兩級局領導班子成員中的絕大多數人具有基層工作經歷，通過競爭和民主評議走上領導
工作崗位。這些領導幹部具備較強的執行力、決策力和領導力，勇於、善於、敢於擔當企業發展重任。他們能獲得與工作強度、勞動付出相匹配的薪酬福利和勞動保障，普通的激勵方式對他們的效用不大。他們有施展才華、實現自我的訴求和能力，對他們來說，最好的激勵方式莫過於為他們提供一個能施展個人才華、實現個人抱負的舞台。
三、針對員工現狀和訴求，實施有針對性的激勵
以上論述說明，H市菸草企業不同崗位、不同用工形式的員工訴求是不同的。在薪酬激勵相同的情況下，我們按“社會角色”劃分，探討可行的員工激勵方案。
（一）普通員工（正式工）：用榮譽、反向、參與、工作等激勵管理鞭策員工
榮譽激勵是主動性激勵，反向激勵是被動性激勵，針對小部分普通正式員工容易滿足於現狀的情況，管理者可以將榮譽激勵與反向激勵結合使用。所謂“小功不獎則大功不立，小過不戒則大過必生”，在實際工作中，對普通正式員工的要求要更高、管理要更嚴，真正做到獎功罰過、獎優罰劣、獎勤罰懶，製造危機感、才能真正調動起工作熱情。
領導層要關注普通正式員工參與企業管理的要求和願望，坦誠與他們交流，特定情況下，可以邀請他們參與制定與工作相關的決策，這樣做不僅能使他們感覺自己是參與經營的一分子，還能讓他們更好地理解企業的經營管理策略。在工作任務實施過程中，實施業績競賽，將關鍵性考核指標具體到每個崗位，每個人，賦予內容單一、重複性高的工作更多競爭、更多挑戰，激發員工完成工作任務的內在動力。
（二）普通員工（勞務派遣）：實施榮譽、培訓、福利、尊重等激勵管理時，更加注重“公平”
亞當斯的公平理論指出：個體要求公正評價、公正對待。公平理論認為，對自己的報酬的知覺和比較的認知失調，導致當事人的心理失衡，即不公平感和心裡緊張。為減輕或消除這種緊張，當事人採取某種行動以恢復心理平衡。如果報酬公平，當事人就會獲得滿足感，從而激勵當事人的行為。亞當·斯密認為，只有公平的報酬，才能使職工感到滿意和起到激勵作用。而報酬是否公平，職工們不是只看絕對值，而是進行社會比較，和他人比較，或進行歷史比較、和自己的過去比較。報酬過高或過低、都會使職工心理上緊張不安。報酬過高時，實行計時工資制的職工會以提高產量，改進質量來消除自身的不公平感，實行計件工資制的職工則將產量降低而把質量搞得好一些；報酬過低時，計時制職工便同時用降低產量和質量的辦法來消除不公平感，計件制職工則以降低質量，增加產量的辦法來維持收入。具體到我們的案例中，相對於在編的正式員工而言，勞務派遣員工沒有同企業簽訂正式的勞動契約或確立正式的勞動關係，享受不到正式員工的一些待遇。因而，他們更渴求企業的關懷，更希望得到企業“公平、公開、公正”的對待。在實施表彰先進、員工培訓，發放獎金物資、購買福利項目、崗位晉升等激勵時，要避免“內外有別”、“差別待遇”。將分配和決策過程公開化，增加程式的公平性，避免“偏袒正式員工”的情況發生，真正做到一視同仁。
（三）普通員工（人事代理）：用待遇、培訓、目標、尊重、工作、環境等激勵管理留住人才
首先，從滿足人的生理、安全需要入手，實行具有差別化的薪資政策，提供有市場競爭力的薪酬福利待遇。其次，著眼於滿足人的歸屬與愛的需要、尊重的需要，加大職業技能培訓和在職教育培訓的力度、廣度和深度，營造“以人為本”和“重視員工、重用人才”的企業文化氛圍，創造寬鬆的成長環境。最後，落腳於滿足人的自我實現的需要，引進職位評價系統，開拓“線性”和“角色平移”兩種職業晉升通道，引導員工規劃職業前景，使他們在付出勞動時，能勞有所得，得值其勞，使他們在心理上有一定的滿足感和公平感，使他們對自身發展懷抱希望，對企業發展充滿信心。
（四）中層管理人員：通過培訓、目標、工作等激勵管理激發人才潛能
積極建立暢通的上下級溝通機制，使領導幹部與中層管理人員能平等交流與對話。制定科學考核制度，並嚴格落實考核工作，當有中層管理人員不能適應崗位職責要求或不能較好完成高質效的工作任務時，及時派出，進行學習培訓；對實在無法勝任者，實行轉崗或退出，減少管理層消極怠惰的情況出現。為有創造力的中層管理人員搭建施展個人才華的舞台，提供全方位的工作激勵：一是創造滿意的工作崗位，二是賦有挑戰性的工作，三是對中層幹部進行分權激勵，使他們在新一輪的勞動付出中繼續保持旺盛的鬥志和高昂的精神。
（五）領導幹部：實施“文化激勵”。
領導幹部是實施激勵的主體，絕大多數情況下，由領導幹部激勵下屬針對領導幹部自我實現的需要，實施“文化激勵”，即在企業文化建設過程中，要實行傳統與現代激勵管理相結合的模式。應有的物質回饋、有挑戰性的工作、必要的國際化培訓、升遷的機會、更大的權力等等，這些都可以成為激發領導幹部工作動機的有力手段。激勵的關鍵在於如何選擇正確的時機，將正確的手段融會貫通、綜合運用。鑒於這一點，H市菸草企業可以從聯想集團的多層次激勵模式中得到啟示。