5月25日至27日我縣衛生系統外出對衛生院、縣集團化動作進行為期2天的學習考察。經過學習考察，總結經驗。發現我鎮衛生院存在不少問題,處境困難,部分科室效率低下。因此必須深化我鎮衛生院運作模式的改革,完善我鎮衛生系統,多渠道籌集資金，解放思想、實事求是,發展鄉鎮衛生事業,提高農民健康水平。
一、基本概況
(一)縣集團化動作模式
縣集團化管理是縣縣醫院、中醫院分別對縣旺草鎮衛生院、莆老場鎮衛生院進行收購型管理。其主要的方式是縣旺草鎮衛生院由縣中醫院幫扶，衛生院法人由以前院長變更為中醫院法人，由中醫院直線管理。衛生院的醫療服務收費不變，主要是對上下兩家醫院的人才流動提供了較大的平台。主要做法是旺草鎮衛生院的醫務人員根據需要到中醫院進行理論和實際操作的進修，縣醫院、中醫院的醫務人員按需要及時到鄉鎮衛生院進行基層指導和交流。這樣兩家醫院的人力資源呈上下流動的趨勢。通過組織學習、訓導的手段，提高了員工的工作能力、知識水平和潛能的發揮，最大限度的使員工的個人素質與工作需求相匹配，進行促進員工現在和將來的工作績效的提高。
1、集團化管理的經濟效
旺草鎮衛生院的業務收入從1月份8萬元、2月份18萬元、3月份28萬元，4月份為42萬元，以每月10萬元的收入遞增，業務上的收入主要是以衛生院的綜合業務水平在民眾中的可信度為基礎，由於縣醫院、中醫院與衛生院建立了上下職工交流學習的平台，使鄉鎮衛生院業務人員的技術水平有了較大的提高，以鄉鎮衛生院的收費，老百姓享受到了縣級醫院的服務，在老百姓當中建立起了基礎，這主要是由於集團化管理的優勢帶來的好處。
2、集團化管理的資源利用
通過對集團化管理的學習考察，深得體會，1、在資源共享上，節省成本和費用。衛生院的藥物按需要由上級醫院統一採購可以降低採購成本、集團大製造可以利用製造資源、統一技術和研發平台以研發高難度的課題、統一銷售可以節約行銷費用、統一結算可以節省財務費用和解決融資的難題等。2、優勢互補，提升了醫院的運作和管理效率。集團化運作可以將個別醫院的“長板”彌補其它的“短板”，使這一長項得到充分發揮，從而帶動其它成員企業提高了運作和管理的效率。比如銷售渠道的融通、人力資源管理經驗的借鑑等等。提高了企業創新能力和綜合競爭能力。技術創新、行銷創新以及成本和費用的降低等，使企業及集團綜合競爭能力得到提升。旺草鎮衛生院、莆老場衛生院都是基於這種模式將資源優勢互補，得於合理安排利用。在中醫院、縣醫院的統一管理，合理利用資源的現況下繼續發展。
(二)黔西衛生院股份合作模式
1、黔西衛生院基本情況
黔西衛生院全院共67個職工，3個主任醫師，所轄人口為2萬多人。黔西衛生院主要以股份合作模式運作。黔西衛生院的職工就是股東，該單位以外的單位或個人不能進行投股，將醫院的生存與全體職工緊密地聯繫在一起，卻也不是完全的股份合作制。股份合作制是以合作制為基礎，吸收股份制的一些做法，勞動者的勞動聯合和資本聯合相結合形成的新型企業的組織形式。資本是以股份為主構成，職工股東共同勞動，實現按資按勞分配，權益共享，風險共擔，自負盈虧，獨立核算。所有職工股東以其所持股份為限對企業承擔責任，企業以全部資產承擔責任的企業法人。而黔西衛生院勞動者就是股東，自己支配和管理，決策層是院務領導也是較大股東，即了解自身業務需要又是政治上的管理層，更能有效地結合醫院實際出台政策。
2、黔西衛生院資金的籌集與去向
黔西衛生院的職工就是股東，職工與股東為一體，資金的籌集是每位職工買下醫院的股，管理層、業務骨幹、一般職員所能買的股份數是不同的。這樣，每個職工都是醫院的主體，醫院的盈虧與每位職工的勞動息息相關，大大的增進了職工的極積性、主動性，使職工的勞動更大層度地體現為工資與獎金。
二、與我院實際情況相結合的分析
安場鎮中心衛生院全院共40多位職工，所轄人口為7萬多人，1個主任醫師，3個副院長，從實施績效工資以來，在醫院內部管理和發展過程中發現的問題也不少。
(一)人才培養穩步不前，留不住人才
我院實施績效工資以來，醫院職工學習和交流的機會相當少，而較多的是政治上的方針政策的學習，對於專業技術上的學習差不多沒有。雖有上掛業務部門，但在業務的培訓和學習上是不如縣集團運作模式那么實際有效的。從人才隊伍來看，由於受借調或借用、提前退休等的情況，很少有機會注入新鮮血液，目前，我院已被借調出2名醫生，黔西衛生院所轄2萬多人卻有67個職工，我院所轄7萬多人只有42個職工。安場鎮衛生院面臨著人才較少，而培養人才困難的局面。通過調離，借調等我院的人才有所流失。
安場鎮衛生院以每月兩次的院內業務培訓學習例會來解決人才的培養問題，但這不能夠解決本質上的學習交流，因為該衛生院業務技術長期停留在沒長進的現況，每次學習培訓照本宣科已經使部分職工生厭。
(二)職工工作積極性對比
完全的績效工資對職工的工作積極性有所影響，部門職工按部就班，“存在做與不做一個樣”的想法，這主要是部份職工對當前績效工資政策還沒有吃透，沒有讀懂的原因，安場鎮所轄14個村，從年底14個村衛生完全合併之後，各村衛生均有反應基藥品種不全，黑醫盛行等原因也大大地影響了村醫生的工作積極性。從集團化管理與黔西衛生院股份合作制運作來看，集團化管理有更多的學習培訓，職工可以從鄉鎮衛生院到中醫院或縣醫院深造、晉升等機會來激勵職工，而縣級醫院對鄉鎮衛生院資金的管理也是比較放得寬的。黔西鐘上山衛生院股份合作制運作以工資獎金來激勵職工的積極性，也有利於發展較強的團隊精神。而我院始終以黨政精神，政策來激勵職工，效果是不能相提並論的。
(三)老百姓利益相關的比較
在前面兩種模式都能夠看到，老百姓會以同樣的價格得到更高更好的服務，因為黔西衛生院股份運作、集團化管理都能提供這樣的平台，黔西衛生院當然以業務技術為優先，服務為宗旨才能有民眾基礎，縣兩個試點衛生院都是以縣級醫院的管理模式，從技術業務範圍都是引用縣級醫院的標準。而安場衛生院沒有這樣的平台，人才流失現象較重，服務上也只能是支撐，談不上較好，民眾基礎就顯得薄弱了。主要原因還是業務人員少、床位設施不全、業務科技含量小、激勵機制不健全造成的。
三、方法與建議
(一)方法
安場鎮衛生院面臨著職工學習培訓機會少，在職人才流失，資金激勵制度不夠健全，職工積極性不夠高，村衛生室管理有待加強的情況下。
加強職工業務學習，這只能依靠上級業務部門的統一管理，科學技術為第一生產力，為提高安場衛生院的綜合實力，沒有較好的業務都是空談。即要發展人才，又要保住人才。
完善職工激勵制度，以工資獎金激勵為主要，形成多勞多得，少勞少得，不勞要罰的原則，這方面由於受績效工資的一些限制，是需要解放思想，大膽探索，才能從本質上解決這一問題。
加強基礎硬體設施建設，即要按要求完成上級業務部門下發的相關的政策性任務，更要為醫療患者創建一個好的醫療環境，通過改革創新，兩者可以兼得，以代表廣大人民民眾的根本利益為首要任務，醫院才能生存發展。
(二)建議
安場鎮所轄人口為7萬多人，經濟比較活躍，位於主要交通幹線。大多數以做生意為主，更有“小香港”之稱。如果安場衛生院完全按股份合作模式運作，那人口太多，規模太大，加之14個村衛生室，已致不好管理;如完全借薦縣集團化模式，由於鄉鎮比較大，那不管縣級那個醫院來統一管理安場衛生院也可能顯得精力不夠，人力不足;如按績效不變，安場這么大的一個鄉鎮，也有地利條件卻沒有發展空間與平台，在實施績效1年多以來，卻還沒有發現這一制度的好的地方，值得我們去深思，應該要解放思想，開拓創新，改革安場衛生院的現況。
鑒於兩種模式的經驗，結合安場衛生院實際情況，我們建議，今後一個時期要著力抓好以下方面的改革。
學黔西衛生院股份運作模式部份經驗，在醫療衛生體制改革上求突破。建議資金上引用股份制，將上掛業務部門作為服東，提供業務學習和技術深造的平台。解放思想、實事求是，合理利用人力資源，強化激勵機制。
大力引進人才，安場衛生院人力質量和數量嚴重不足，只有先引進了人才，有了人力資源才是發展的前提。
為進一步確立市場化的觀念，真正把醫療作為企業來搞、項目來抓、產業來辦，加快改制轉軌的步伐。力度要大，要解放思想、實事求是地搞好醫療單位體制改革，以綜合縣和黔西鍾醫院兩種模式經驗。建立一個主要成份為股份合作運作，主要方面以集團模式發展業務，利用人力資源。要建立較活躍的制度形式，堅持因地制宜，因院施策，根據醫院實際和醫院幹部職工的意願，不搞一風吹、一刀切，只要是有利於安場衛生院醫療事業發展、有利於醫療服務水平的提高、有利於保障職工利益的增進激勵機制的改制形式，都要大膽地搞，大膽地試。改革要以政策為根本，在中國共產黨領導下的各單位各部門，沒有政策的支持所搞的改革是不會走向成功的，大力爭取政策的支持，加強民眾基礎。解放思想、實事求是，開拓創新，合理利用人力、物力、地利條件等資源。為安場衛生事業的發展努力。