XX年麥當勞出現了上市以來的首次季度性虧損，關閉了719家餐廳，並撤出中東和拉丁美洲3個國家的業務，還拋售了在海外四個國家的房地產，這也波及影響了其在中國市場發展戰略的步伐。
XX年9月，麥當勞全球執行長和主席坎特盧波發出了“要在中國加快開店速度”的呼聲。在中國市場啟動了全面趕超的“制勝計畫（plan to win）”，將總部由香港遷至上海，並在全球120多個國家同步推動“我就喜歡”的全新品牌活動，以期重塑昔日輝煌。這些，都可以看作是其面對中國市場落差的某種覺悟，從組織機制、市場定位到“品牌變臉”，使得以前笑眯眯如今改跳街舞的麥當勞叔叔為中國市場而變。
3、行銷模式滯後於中國市場的發展。
一直以來，麥當勞在中國市場採取保守的行銷模式推進策略，採取單一的直營連鎖店的模式。採取這種模式的優勢就是可以保證麥當勞品牌和服務的一致性傳遞，最大限度地保證了麥當勞品牌的延續性，但是由此帶來的弊端是，在快速發展的中國快餐市場，麥當勞的擴展速度滿足不了市場需求。直營店模式也成為麥當勞在中國市場快速發展的羈絆，直營店開設周期長、流程繁瑣、管理鏈條過長、多頭負責，使得直營店的開店數量一直跟不上快速的快餐市場發展節奏。XX年全年，麥當勞在中國新開了145家店，並沒有達到XX年初提出的175家開店目標。而作為最大競爭對手的肯德基，自1996年開始，憑藉先發優勢，建立了快速的決策反應組織機制，集中力量、整合資源，開始了穩健的“加速擴張”戰略，實施“直營連鎖”與“特許連鎖”兩條腿齊頭並進的提速戰略。在供給、行銷、財務、人才等要素上實施戰略協同，通過多品牌協同效應進一步增強肯德基的競爭優勢，打造供給鏈整合的合力。XX年，肯德基所在的百勝餐飲集團的全球銷售額只是麥當勞的50%左右，市值僅是麥當勞的1/3；但是到了中國，百勝卻占有絕對優勢。雖然，現在麥當勞已經放開了對於特許經營的限制，但有分析家認為，麥當勞對於特許經營加盟店的前期和後期的過多限制也會成為制約麥當勞藉以實現大規模突破的重要因素。
麥當勞商業模式如何變革與重塑
戰略管理大師麥可•波特認為，企業只有在差異化和成本領先戰略中進行選擇才能營造競爭優勢。麥當勞的競爭優勢緣於其創造了一種適應時代要求的商業模式，並通過制訂統一和規範化的標準，使其可以迅速的複製擴張，從而取得了巨大的成功，成就了快餐行業的霸主地位。但是，在多變的市場面前，麥當勞曾經引以自豪的商業盈利模式也遭遇了挑戰。尤其是在中國市場，麥當勞不僅明顯落後於競爭對手肯德基，也受到了中國本土快餐行業的衝擊。如何繼續保持麥當勞的傳統競爭優勢，並結合中國市場的特色進行創新性的改變，進行商業模式的變革與重塑，是麥當勞在今後一段時期內面臨的巨大挑戰。
特許經營模式
所謂“連鎖經營業態”，其核心特徵都是以連鎖店為經營平台，以連鎖店的擴張速度與成功率（即連鎖店的發展數量與單店經營質量）為核心考評指標的商業模式。它包括三種基本模式：直營連鎖：即總公司直接投資開設連鎖店；自願連鎖：即保留連鎖商單個資本所有權的聯合；加盟連鎖：即以經營權的轉讓為核心的連鎖經營，也就是特許經營。