在XX年之前，麥當勞都是採取單一的直營連鎖模式，根據自身對中國市場的評估，從人口環境、消費水平、商圈成熟度、消費者消費習慣等方面來確定開設直營店的條件和因素。而面對競爭對手的巨大挑戰和自身競爭能力的不足，麥當勞開始反思自身在中國市場的運作模式，並尋求經營模式的轉型。
轉型的重要決策之一就是在中國市場全面實行加盟連鎖經營。麥當勞在中國的特許經營方式是採用“不從零開始經營”的加盟模式，即轉讓一家已在營運中的成熟麥當勞餐廳，並為加盟者提供日常營運操作、培訓、行銷、廣告、人力資源、採購和店鋪選址等全方位的支持和保障。而加盟費從800萬直降為200萬，這是麥當勞給予特許經營商開出的讓利條件，也是送給特許經銷商商的“大禮包”，其目的是為了吸引更多的人加盟到麥當勞的特許經營大軍中來。
同時，麥當勞方面還對加盟者的資質審核顯得格外謹慎。規定加盟者必須對麥當勞品牌有強烈認同感；具有企業家及追求卓越成功的精神；具有成功的經營管理經驗及忠誠正直的品德操守；願意全職且對餐廳的日常經營工作全力以赴；願意以全職、9-10個月的時間投入完成特許經營前訓練和評估；沒有犯罪及破產的記錄。麥當勞認為，這些是保證所經營的麥當勞餐廳保持穩健發展的基礎條件和要求。
而從管理上來說，特許經營店必須堅持以下基本的“麥當勞原則”：
（1）高度程式化的服務與規範化管理。這主要是指最能體現麥當勞特點的顧客至上、顧客永遠第一的重要原則。
（2）嚴格的檢查監督制度。麥當勞體系有三種檢查制度；一是常規性月度考評；二是公司總部檢查；三是抽查。這不僅要保證特許經營店符合麥當勞的嚴格標準，也要保持麥當勞品牌形象的統一。
（3）完善的培訓體系。特許經營商不僅要接受9-10個月的特許經營前訓練，而且需要定期安排去麥當勞大學學習。
（4）聯合廣告基金制度。讓特許經營店聯合起來，以便籌集到較豐厚的廣告基金，從而加大廣告宣傳力度。
（5）相互制約、共榮共存的合作關係。麥當勞讓特許經營商之間良性競爭，共同發展，同時為加盟者創造條件，使其各顯神通，促使各特許經營商行銷良策層出不窮，為麥當勞品牌價值的提升服務，實現共榮發展。
在中國市場大力拓展特許經營商業模式，對於站在全球快餐行業頂端的麥當勞來說，壓力與機遇並存。確實，隨著麥當勞的特許經營全球化和在中國市場的快速發展，它所承擔的風險會越來越大。但是，即使是姍姍來遲，也會產生相當於巨核的爆炸力。麥當勞的特許經營模式也必將對其競爭對手肯德基的業務拓展策略產生強大的衝擊，並有可能改變目前麥當勞在中國市場始終處於下風的境地。據估計，麥當勞的特許經營餐廳將占到整體總數的20%左右，這將對推進麥當勞的餐廳布局，縱深拓展麥當勞的渠道行銷網路產生重大而積極的影響，也會對目前二三級市場上傳統的快餐行業產生巨大的衝擊。
商業地產運作模式
也許在中國，在街頭隨便進行攔截式調查，問麥當勞是做什麼的，估計99%的人會回答麥當勞是做漢堡的，因為在中國人的心目中，麥當勞就是漢堡包的代表，以金色的“m”為代表的麥當勞漢堡的標識已經深深地印在中國消費者心中了。然而，麥當勞總裁雷•克羅克卻說“麥當勞的真正生意是經營房地產，而不是漢堡包。”