於是，1999年1月12號，天鐵集團與崇利制鋼有限公司進行資產重組。天津鐵廠以債權4692萬元置換涉縣煉鋼廠的51%股權。涉縣煉鋼廠的4692萬元均為銀行貸款，現轉為新合營公司的貸款，由新合營公司承擔利息，相當於新公司貸款4692萬元歸還了涉縣煉鋼廠。港方占25%股份不變，另外每年給港方300萬元作為損失補貼。這樣重組後，天鐵、嶸高、涉縣煉鋼廠三方的股權比例分別為51%、25%、24%，由天鐵控股，三方共同經營。資產重組完成後，建立健全組織機構。公司董事長由天鐵領導兼任，天鐵向崇鋼公司派出4人參加經營班子，即一位總經理，兩位副總經理和一位總經濟師。
（二）資產重組後實現了資金的良性循環
１、資金運作與財務管理：
高息負債是公司重組前的主要包袱之一。公司三角債務繁重，資金周轉乏力，外欠高達4500萬元，每年利息支出達1200萬元。資產重組後，崇鋼抓住銀行利率下調的機遇，加上天鐵的良好商業信譽，以貸低還高、貸新還舊的方式，及時清理了高息負債3000多萬元，年節約利息支出208萬元，並以承兌匯票歸還了部分借款，取得間接效益100多萬元。通過清壓倉庫，轉換轉貸，提前歸還了天津、江蘇等多項高息貸款，年節約利息支出175萬元，並對1000萬元高息貸款進行了降息談判，年節約利息25萬元。
為盤活存量資金，採購部門進一步壓縮部門庫存，做到產量增加庫存不增加，力爭達到“零庫存”，進一步減輕了公司資金壓力。生產部門加快生產流程，提高生產技術，減少資金占用。銷售部門及外協部門加強清欠力度，加速了貨幣回籠。99年以來公司採用追繳、法律訴訟、兌轉等多種方式共收回舊欠2960多萬元。財務部門採用債務重組、加強核算等方式，取得營業外收入72萬元，減少貼現支出29萬元，兩項共取得效益101萬元。通過資金運作，直接降低財務費用600多萬元，使公司的資金實現了良性循環。
2、成本控制：
針對資產重組前成本居高不下，公司緊緊抓住產供銷各環節，想方設法降低成本，提高效益。
在採購環節，公司一改原來採購過程中採購費用居高不下，轉而實行招標、議標和對標採購制度
。對大宗產品實行招標採購，對價值高數量少的物品採購實行對標，對價值低數量少的物品實行議標。這樣一來，採購成本大幅下降，原輔材料以及備品備件質量卻有了明顯提高。
在生產環節，公司通過引進先進設備，最佳化管理，提高人力資源利用率，降低生產成本，使公司產品更有競爭力。（1）生產設備和工藝技術革新。公司投資建設了一座化鐵爐，每天可生產700噸鐵水，彌補了公司鐵水供應不足，對公司的可持續發展有重大意義；投資新增建了一座80噸汽車衡，增強和完善了公司的計量工作；對制氧空壓機轉子進行了改造，提高了氧氣產量，年節約外購氧氣費100多萬元；實施了連鑄保護澆鑄和鋼包底吹氮新工藝，對減少裂紋廢品和鋼水夾渣起到了巨大作用，提高了產品合格率。實施濺渣護爐工藝，提高了爐齡，降低了消耗；實施廢水回收利用工程，節約了水資源（2）公司定期舉行“技術比武”，湧現出一大批優秀的技術骨幹。他們經驗豐富，業務純熟，是公司的生產技術能手，也是各崗位的楷模。他們為企業作出了突出的貢獻。（3）公司經常對職工進行安全教育，提高職工的安全生產意識。生產計畫處時常檢查工人的崗位操作，各車間和班組嚴格按照生產工藝流程進行規範化的運作，建立起崗位責任制。對提高產品質量，降低生產成本，起到了顯著的作用。