（二）幹部聘任制度
在幹部的提拔和考核方面，公司開始試行“競爭上崗，末尾淘汰，待崗培訓”的用工制度。一些年富力強，才華橫溢的年輕人員得到提拔和重用。對在職人員進行年度考評，即在同一崗位上根據操作規程、安全制度、勞動紀律、現場衛生等內容制定100分制考核，用考核結果決定獎金的發放，大大提高了其工作積極性。崇鋼在改革進行中無一人下崗，這是領導班子考慮到企業的特殊情況，具體問題具體分析的結果。綜合考慮崇鋼的地理位置（總廠在涉縣，隸屬天津市管轄）、職工情況（職工絕大部分來源於當地，一部分為占地用工）和企業規模（建廠晚，規模小，人員不足），崇鋼作出了無一人下崗的決定。這種考慮職工最根本利益的做法，大大提高了員工的凝聚力和工作效率。
（三）分配製度
在分配製度方面，由傳統單一的工資分配製度改革為提取效益工資的方式，采勸能者多勞，多勞多得”的政策。在舊的分配製度下，職工全部實行檔案工資，分配中的平均主義嚴重。職工乾與不乾，乾好乾壞一個樣，挫傷了工人的勞動積極性。資產重組後，職工工資分為兩部分，一部分是97年根據國家制度所定的基本工資，另一部分來自效益獎。隨著企業的發展，效益工資所占的比例越來越高，現已達到50%左右。新分配製度的提出是基於“全面預算管理”體制改革。全面預算管理提出先預算，再生產，指定一個合理的指標，先擬訂一個全年總成本，再縱向細分為每月成本、每天成本，橫向按比例劃分到各個部門車間，使核算單位小化細化，採用一系列的評定指標，達到一定指標要求的職工發一定的效益獎金，從而有效的節約了生產成本，節約的成本轉化為公司的效益，一部分作為企業發展基金，一部分作為職工的效益獎金下發給個人。現企業職工年均收入已達14000多元。該分配製度極大的提高了員工的工作熱情和“廠興我榮，廠衰我恥”的責任意識。
（四）企業文化
公司建立之初，就形成了自己的企業文化。從管理角度來看，企業文化是一種對行為的約束方式，強烈的企業文化是全體員工對企業信仰所共享的價值系統。一個好的企業，不論是建立之初，員工的開創精神，還是發展過程中體現出的團結進取，這些都是不可多得的寶貴精神財富。崇利制鋼懂得產品質量要過的硬、行銷要靠信譽，但管理者還沒有把這些收集起來，形成統一的價值觀念和思想體系，並外化為規章制度和企業精神，將之灌輸到每一位職工的頭腦中，體現在公司運轉的方方面面。崇利制鋼先前沒有意識到建設發展企業文化的重要性，並引起足夠的重視，沒有專門人員搞本公司企業文化的研究和開發。但另人欣喜的是崇鋼的觀念和理念正在更新和發展。XX年元月，公司把國企沿襲多年的勞動人事部改為人力資源部，負責本公司的職工管理、人員調動、提拔及人才流動等工作，也正準備引進企業形象識別系統，作好公司形象宣傳。
該廠“工會”積極作用顯著。工會是公司民主管理機構，是黨聯繫民眾的紐帶，它反映職工的意見，同時為領導層出謀劃策。我國的經濟基礎和政治體制決定了其性質，決定了其能為廠務公開，民主監督及公司的長足發展起到積極和推動作用。