6、成本管理：
管理上細化成本控制指標，完善內部成本控制核算體系，將指標分解到崗、責任到人，實現個人收入與生產成本互動分配。
結構上最佳化原料配比，降低過程物料消耗。1#高爐礦耗xx公斤/噸，比上年降低xx%，2#高爐礦耗xx公斤/噸，比上年降低12%。
過程中量化日常消耗，對各種物料消耗，設立台帳逐日統計，加強日常消耗材料的控制；對內部計量器具定期校正，保證下料的精確穩定性，用準確的數據體現成本控制的公正、透明。
精細過程操作，通過最佳化布料、提高風溫、增大動能、活躍爐缸，提高高爐產能，改善主要指標，從根本上實現效益最大化。
7、安全管理手段多樣化
安全生產，對幹部安全考核責任狀逐月簽訂，提升年薪考核比例；對系統增設了專職安全管理員；對專職安全員、基層領導、復崗轉崗職工強化業務培訓；對職工加大事故案例教育和安全告知力度；對危險源點的管控與工段安全例會進行有機結合；各工段安全管理的主觀能動性增強，“自保、互保、聯保” 三位一體安全管理模式有效推進；安全隱患治理達到閉合循環，現場檢查治理三違447項，處罰16790元，查處隱患688條，整改668項，下達隱患整改通知單360張，整改率為97%。安全保障水平得到提高。實現了人身事故為零的目標，全年工作開頭良好。
三、敗筆與差距
如火如荼的大好生產形勢被一起事故，把我們拉入冰火兩重天的境地。電纜爆炸，管網爆裂，高爐失常，一波三折，勞心勞神，歷時一月，耗資達5000萬元。短短一月，猶如三年五載，可謂度日如年。艱難的每一步，慘澹無顏，愧對中鋼；艱難的每一步，是偶然，還是必然。我們積累了點滴的“經驗”，但我們交納了昂貴的“學費”。昂貴的“學費”考量著我們的意識、認識和知識，考量著業務水平和管理能力，考量著技術功底和綜合素質，考量著我們這支團隊真正意義上的“戰鬥力”。
先看看一組事故：
1月4日，2#xx高爐布袋操作工王星星未及時發現煤氣管網壓力增高，導致1#煤氣加壓機跳閘。
1月18日，2#xx高爐卷揚工許國華、劉志宏違章操作，導致料罐膨料，高爐慢風40min。
2月2日，2#xx高爐17#風口法蘭跑風，導致非計畫休風 14 min。
2月9日，在1#xx高爐北場鐵路區域發生火車跳道事故，歷經3小時恢復。
2月10日，2#豎爐布料小車發生跳道事故，導致豎爐非計畫停機xxmin。
2月12日，1#xx高爐1#塊礦稱量裝置感測器更換之後，未及時組織校秤，導致稱量出錯，高爐爐料結構失調，使590.63t鐵水不合格，成為次品。
3月1日風機跳閘事故之後，忽視了對管網煤氣的管理，導致管網發生爆炸事故，進而發生高爐操作事故，讓公司損失數千萬元。
這一切說明了什麼？這一切戳準了我們的軟肋，說明我們雙基管理的薄弱。
1、業務素質，參差不齊，缺乏主心骨
風機跳閘，已經發生，客觀存在。管網爆炸，是次生事故。由於我們缺乏感知能力，被次生事故折騰的手慢腳亂；由於缺乏吸收營養的能力，知識不足，常識匱乏；看似想不到，實則沒做到。看似事發有因，實則事發必然。看似層層嚴格把關，實則環環漏洞百出。被“不出問題成了偶然，出現事故成了必然”的怪現象所籠罩。崗位職工對本崗位的工藝流程，工藝參數，崗位職責，業務知識，應急預案一知半解或全然不知，一線指揮對存在的問題漠然置之，既不積極處置，又不及時反饋。問題出在基層，根源則在上層。信息反饋形成斷層，基層領導知而不止，制度落了空，釀造了悲劇。我們痛恨無知，悔恨無為。我們不能忘記這次事故的教訓，我們要認真總結得失和差距，每一位中基層領導更要進行深刻的自我檢討。當前我們的隊伍中就有這樣一少部分害群之馬，成天高談闊論，虛無縹緲，基礎的東西掌握不透徹，發生問題追究責任還感到挺委屈。對此，作為廠長我很慚愧，也深刻認識到自身的差距和不足，在這裡我要告誡大家，任何時候都要牢記，要實事求是而不要自以為是，要想做民眾公認的先生，首先學會做學生。袁總曾講過“一般情況洋洋得意，二般情況是不服氣”，我們要時刻進行自我診斷，不要把自己看得太高，發生問題也不要自暴自棄，更不能氣餒。任何時候遵循“沒事不惹事，有事不怕事，腳踏實地，實事求是”的原則，結合實際去做好我們的工作。
3、管理體系不清晰，人員責任不明確。
組織機構功能不全，部門崗位職責界限不明確。管理中錯位、越位、缺位現象普遍，導致管理的缺失，管理的無序。職工誰的也要聽，一片茫然，不知所措，無所適從。有時人為的建立了矛盾，設了坎，影響了積極性，主動性。管理體系權責不明，部分領導剛愎自用，一意孤行，聽不進別人意見，無形中傷害了大部分人的積極性，還有部分領導怕承擔責任，按部就班，致使矛盾升級，事故擴大化。