我們因為志存高遠，我們看十年後、二十年後、三十年後的中國與世界經濟，所以我們要致力於在長跑中勝出。剛才吳剛也講了，我們在XX年要花更多的工夫，把我們內部的流程、管理做好，我們要做得更強。在這個基礎上再把它做得更大，這是我們XX年首先要做的。因為人生很漫長，要檢驗一個投資人的投資能力，要經歷很多次周期，甚至等到他自然生命結束了，才能夠蓋棺定論；要檢驗一個企業，第一代的企業家離開人世，都未必能夠檢驗出這個企業是否足夠優秀。如果我們沒有做好在長跑中勝出的準備，我們就不可能實現我們高遠的理想。
三、關於業績導向的績效制度
我今天談的問題是“理想照進現實”。如果我們一邊談理想的，一邊又是一個業績導向的管理制度，談錢，大家覺得這矛盾嗎？我覺得一點都不矛盾。在人類歷史以來，最好的分配製度就是按勞分配。用田園生化董事長李衛國的話說，按勞分配就是勞動多的人多得，勞動複雜的人多得，同樣的勞動所在的地方越艱苦，勞動條件越差，他就越多得，我們的整個激勵制度就按照這個來設計的。我想它可能並不是最人性、最完美的，但它是人類歷史上到現在為止最科學的一個。在我們所能看到的視野範圍，這種制度也是實現長遠的企業理想的唯一途徑。
我們在用人上，也並不完全是僅僅按績效來判斷一個人。我們首先是從品德上來決定我們要不要一個人。一個人的能力再強、業績再好，品德不好，我們就不會要。我們根據每個人的能力來確定每個人的職級，所以在我們公司裡面，各位不要有過強的等級之分，如果你有足夠強的能力，那你要把它展現出來，我們會根據你的能力給你一個合適的職級。在收入上，我們則根據按勞分配的原則，根據每個人的績效來確定每個人的薪酬。概括起來，可以這么說：以德定取捨，以能定職級，以績定薪酬。
業績導向與敬天愛人。如果以業績導向來說的話，那么應該凡是業績優秀的人才能留下來，沒有業績的人就是要被淘汰的人。長期看我覺得一個商業機構要存在下去，的確要堅持這樣的原則。但是我們同樣也強調一點，敬天愛人。我們尊重我們遇到過的每一個人，關心能夠在一起努力的每一個員工，珍惜和所有人能共處的每一段時光。所以我們不會過於短期的看一個人的業績，也不會把業績作為對每個人評判的唯一標準。每一個人來到這裡，就算他離開，我們依然會盡最大的努力，為他創造一個好的離開的條件，為他創造一個好的生活的環境。我們也有離開過的員工，出去生活很困難，我們依然會在經濟上幫助他。一些同事在短期業績上，不一定符合我們的要求，但是我們依然會關愛他，給他更多的時間和空間去學習和調整，這就是業績導向與敬天愛人的辯證統一。
除了業績之外，我們還要追求什麼？去年年會上，我們談了我們長期以來的追求，致力於創造一個超越個體生命的偉大組織。在人類幾千年里，任何一個機構如果沒有超越利益之外的追求，都不可能長久。所以我們的機構和我們的個人也一定要有超越利益之外的追求，不然我們層次很低，也不可能經受住長期的、艱難的、複雜的考驗，遇到風吹草動就會散夥。不要看我們人很多，如果沒有超越利益之外追求的話，我們就是一盤散沙，在一個大的危機到來的時候，很快就會煙消雲散。
四，關於個體與集體的問題。
社會發展到今天，已經很難讓個人英雄主義存在了，甚至包括最強調個體性的藝術家，如果沒有一系列的人為他服務配套的話，他都不可能成為一個現代社會意義上的有影響力的藝術家。個體只有結合為一定的集體，才能夠實現自身在現實世界的生存和存在，但是集體也必須依託於個體的能力而存在和發展。所以我們一起加入九鼎投資，因為我們在一塊兒才能更好的生存；而九鼎投資也是因為我們的存在而存在的。我們是相互依存的，我們中的每一個員工和九鼎這個集體都是這個關係。然而我們又是對立的，因為每一個個體都有他的需求，而每一個個體都希望最大化的占有資源，所以在每一個集體中，個體與個體之間、個體與集體之間長期是存在著分裂和對立的。就好像每一個人都希望多發工資、多發獎金，每一個人都希望我多拿，別人少拿，所以在很大程度上，他是分裂和對立的。但是個體又要依託於集體才能夠存在，所以，我們在管理中，從哲學上講，要努力達到這兩者的統一。