基於上述講的幾條，第一我們實現發展目標迫切需要統一認識，增強理解；第二我們產業集團和區域總部現實的管理問題要求我們進行管理轉型；第三個就是存在管理幹部“三不”問題。我們迫切要把提高幹部培訓、提高幹部的素質作為當前的重要的任務。這是我要跟大家講的第一個問題，緊迫性和重要性。
二、產業集團和區域總部管理轉型和工作作風
我們產業集團和區域總部應該具備什麼功能，這個問題涉及到你們的職能發揮，我想無論產業集團還是區域總部，應該具備三個功能，也就是要打造三個中心。
一是組織實施的指揮中心。貫徹集團的戰略發展目標，在區域總部和產業集團組織實施指揮戰略目標的完成。因為集團不再直接管企業、管項目了，產業集團和區域總部應該成為一個組織實施的指揮中心，忠實的貫徹集團的戰略意圖，設立和組織自己的戰役行動。在組織項目、實施項目的過程當中，要靠你們創造性的工作。同志們，xx從來就沒有米，我們從來都是找項目找資金來的。當然我們有信譽。但是等集團來給錢，這種路數在xx不行。我們沒有錢。當然，我們可以用我們集團的資源，銀行借貸，信託，基金，我們是這樣的發展路數，我們不是靠國家撥款，是靠我們的智慧，是靠我們的資源的這種配置，尋找資源的組合。我們xx的區域總部和產業集團就是在扮演著組織這些項目，組織這些戰役的指揮中心的角色。
二是業務發展的管理中心。產業集團和區域總部擔負著集團企業管理職責，你們要全面、準確、不折不扣的把集團的各項制度貫徹下去。在我們企業有效的組織實施集團的管理制度，不留死角，這是第一個要求；第二個要求，創新性的解決好制度的對接問題。我們面對著這么龐大的不同產業的企業群、不同地區有不同的情況，我們不能一個制度覆蓋所有地區，有的地方就得要變通。比如說物流快運、新能源、航空都不一樣。在這種情況下，就要創造性的調查研究，根據實事求是的情況制定新的制度，從而保障企業又快又好的發展。我們產業集團有這樣的職能。對管控的企業，你們要解決三個問題，第一要管得住。不能重收購、輕管理，管不住的企業一概不能要。第二，要制定清晰的發展目標、規劃和管控模式。併購企業還照原來的路數走是不行的，不把xx的業務集成，按照xx的思路制定發展規劃，這個企業是沒有前途的。第三，對現實問題要有解決對策。今天虧損、明天虧損，得告訴我們什麼時候不虧損，怎么解決不虧損。所以，在貫徹集團制度方面、對企業的管控方面，一是要求大家做好集團管理制度貫徹的組織者；第二個就是創造性的解決制度實際的對接問題，對企業實行有效的管控。
三是企業和員工的服務中心。我們產業集團一切工作重心就是要為企業發展和員工服務，這是一個堅定不移的指導思想。總部機關具備管理、服務雙重職責。我們要為企業發展服務，創造企業發展的環境和條件；認真傾聽企業發展的呼聲、要求，靜下心來解決問題，要有作為。我們的幹部到下面聽完情況以後根本沒有作為，不解決問題，這不行。另外對員工工作生活里存在的現實情況，要關心他們的疾苦，解決他們的問題。我覺得服務中心有三件事情應該做好。第一，學習宣傳xx的企業文化，在產業集團、區域總部內部組織有效的xx企業文化的學習、貫徹和宣傳；第二，組織好乾部和員工的培訓；第三，心靈工程。
同時，改變產業集團和區域總部的工作作風迫在眉睫。工作作風的好壞，直接影響工作效率。如果工作作風不好，無法準確的完成我們的事情，無法有效的開展我們應該做的事。目前我們工作作風存在的問題主要是“責任心、工作能力和工作效率”三方面的問題。責任心是我們一切工作的核心，服務意識是我們的靈魂。我們解決好工作作風問題，要從這兩個方面入手。解決好我們現在工作推諉、工作中不好的問題，要從領導入手，要從主要單位領導入手，要一層抓一層，一級抓一級。發現問題，解決問題，要擔當，要有作為。
什麼叫“小題大做”？有時候發現一個問題，他不是光是問題而講問題。在我看來，你發現一個問題，要從四個方面去看。首先檢討系統和組織建設有沒有問題。第二，管理幹部、人才。第三，是不是把問題的方向弄錯了。第四，偶然出錯。我們一遇事情，在小問題上不要放過，管理幹部不是處理人，而是通過檢討我們系統、檢討我們制度、檢討我們幹得是不是合格，這么解決問題，才能使我們管理制度能上一個台階。這就是小題大做的妙用。
治軍嚴才能帶出隊伍，才能培養出人才。在很多年以前，王總給大家一本書叫《培養你們身邊的人》，我想一個好的領導，要用自己的工作帶出一批好的工作作風的人，這種弟子帶出去他都能做出一點事。現在xx出來的幹部，別人一看就有明顯的xx烙印。我們至少懂得抓文化、抓制度建設，這些東西都是非常寶貴的經驗。好的工作作風，雷厲風行，遇事馬上就辦，一辦抓到底，有很強的領導力和執行力，這種工作作風的培養，我們一把手要從自己做起。