二是，弄明白競賽比武是為了促進生產經營全面提高。我們的政治目標就是在市場上打勝仗，而競賽比的是業務、比的是能力、比的是指標，要想把平台建成市場上的工廠，必須將工廠中崗位競賽的好經驗、好做法推廣到市場中，將無形的政治工作轉化成有形的生產力，滲透到市場管理的方方面面，將每一次競賽產生的新指標，作為日常經營工作的新目標，一次次提高、一次次推進，促進生產經營工作不斷上水平，真正打造具有雙星特色的市場中工廠的管理模式。
三是，弄明白市場上開展的一切工作都是為經營服務的，都是實現經營目標的重要措施和重要保證。不要認為現在已經承包了，完成經營指標能提成就行，就不抓人的管理，也不管集團利益，這些都和我們提倡的大局意識、品牌發展意識不相符的。像運動鞋部、北方大區為什麼效益好？就是兩個主要領導認真負責，人的教育和經營業務兩手都抓，所以效果比較明顯。
所以，一把手要弄明白這三個問題，把競賽比武列入議事議程，做到親自定方案、親自抓典型、親自去檢查、親自做總結，有的放矢的抓競賽。大區黨委書記自身素質不斷提高，積極動腦筋、提建議，用競賽比武的辦法儘快打開政治思想工作的新局面，讓全員都動起來，讓競賽在市場上賽起來、比起來、爭起來（爭當先進），為明年經營再提高打下基礎。
2、要解決競賽比武和實際工作脫節的問題
目前，有的單位還存在競賽比武與生產經營脫節的問題，認為“競賽指標是一回事，生產經營指標是另一回事”，存在平時工作一個標準，競賽比武是另一個標準的問題，像有的單位開展競賽比武，一條流水線XX雙鞋的產量不但沒有因為競賽而提高，人員也沒有精簡下來，這樣就起不到競賽比武的促進作用。有的單位單純為了競賽而競賽，我提出來必須要搞的時候才象徵性的搞一次，沒有把雙星人創造的競賽比武一種新的管理模式，一種新的經營方法，一種新的促銷手段，作為一項日常管理制度常年抓下去、堅持下去，使競賽流於了形式，帶壞了作風。這些都是各級領導亟待解決的問題。希望一把手要高度重視，不能單純為了應付競賽，要通過幾次競賽比武，摸準係數，修改定額，保證質量，提高效率；要通過持續創新，在新項目上去以後把人員減下來，像中原鞋廠在實現圍條熱貼之後，把延續多年的4個圍條工減成3個，這樣才能達到競賽比武的目的。像各專業公司搞競賽比武，既要有經營指標，又要有服務標準，還要有補單續單的具體數據，只要堅持做到有布置、有檢查、有考核、有總結；堅持做到獎罰分明，善始善終，根據不同時期、不同情況開展不同形式的競賽比武，到明年就會有一批年輕的工廠市場骨幹脫穎而出。我們工廠有熱情、有激情，有組織能力的承包人、車間主任都是通過一次次的競賽比武發現和培養出來的。這些骨幹就是雙星不斷做大做強的中堅力量。所以，我們要把崗位競賽作為生產經營管理中一項正常的、不斷向前推進的管理方法和管理模式，才能保證競賽比武的活力，發揮競賽比武的作用。
3、要解決競賽比武方式方法的問題
應該說，各工廠結合生產經營的難點、熱點，抓住崗位競賽的有效載體，不斷創新競賽形式，挖掘員工的創新潛能，根據不同車間、不同工種、不同崗位開展了多種形式的崗位競賽，對創新操作法採用走出去、請進來的辦法，相互學習、相互促進，相互提高，調動了骨幹員工“學技能、練絕活、敢競爭、再創新”的積極性，效果比較明顯。但是，市場競賽的形式還比較單一，只局限於一、兩種方法，長期下去就會影響員工參與的積極性。我認為，要想實現新的競賽比武形式，將經營成果、獎勵機制和抓人的思想教育三者結合起來，必須打破平台內部競賽這種老模式，做到細化競賽體制，量化競賽標準，擴大競賽範圍，做到橫向比、縱向評。
橫向比：一是，市場上要在大區與大區之間、平台與平台之間經常性地開展競賽比武，營造“比、學、趕、幫、超”的競賽氛圍，提升地區的品牌知名度和市場影響力，完成集團下達的經營指標。這項工作大區要直接抓到各平台，大區之間、平台之間半年必須搞一次競賽總結，今年年底要搞一次大區之間的競賽講評，爭取春節前掀起一個市場競賽的新高潮。二是，要在工廠與工廠之間，對同類品種或者有可比性的品種進行橫向的競賽比武，比費用，比產量、比成本、比效益。像青島輪胎總公司和雙星東風輪胎總公司可以在全鋼胎之間、壓延之間、成型之間進行評比；像鞋廠魯中公司和海江公司之間，魯中公司和中原鞋廠之間的同類品種進行評比，通過競賽比武，最終把各單位的費用成本降下來，把效益效率提上去。