6、突發性事件太多。
企業要平穩發展，太大的事件不能多。20xx年公司救火的事件太多，諸如環保、債務、商標等一系列問題。雖然這些問題都得到了解決，但也使公司傷筋動骨。我們要認識到，蓮花目前大病尚未痊癒，元氣還未恢復，但政府、社會、包括蓮花人自己，對蓮花期望過高，要求苛刻，這也是創造不穩定的主要因素。這些都是因為我們的“軟”管理不到位，預測不到位，只看到眼前，而沒有看到長遠。
二、20xx年總部主要工作目標：
1、協調各事業線、各生產單位、各經營單位爭取在20xx年實現30億元以上的銷售收入。
對於這個目標，財務總部及相關部室要按照實事求是的原則去做，凡屬開增值稅發票、開銷售發票的，即可算入銷售收入，要以此為標準做好這項工作，只要有回款，只要有資金流動，都可視為銷售收入。不只對外銷售，內部銷售也是如此。同時，20xx年公司各種產品都要實現增產。現在公司已經逐漸由單一味素生產轉向味素、肥料、麵粉等多元化產品生產，今後還有加大味素等產品的產量。味素可自產、加工、外購、做品牌，儘可能多做，加大產量，只要在市場上能反映蓮花產品的，就是我們的，要不拘小節的去做。肥料方面，可租賃、可貼牌，做不大，體現不出我們的力量，但要在保質量、保渠道的前提下去做。公司其它各類產品都要想法增加銷售收入，在不低於30億元的前提下做文章。
2、在味素基礎上形成8大系列產品銷售網路和渠道，各行其道。
八大系列產品包括：味素調味品系列、麵粉系列、植物蛋白系列、低熱量糖系列、健康產品系列，以及肥料、副產品等，各類產品都要在各自的渠道和網路上做到精益求精，打造真正屬於蓮花的、能夠長期發展的網路和渠道。這才是蓮花真正的命根子，是公司今後十年工作中的重中之重。因為只有有了渠道、網路，我們才能回收資金，有了資金，才能“玩”錢生錢，才能更好的經營，才能提升公司形象。20xx年，總部各部室要幫助各事業線做好渠道、網路建設，其他工作都要給渠道、網路建設讓路，要敢於在這方面花錢。
3、最大限度挖潛熱電事業線、小麥澱粉事業線資源，爭取在20xx年的基礎上實現5000萬元增益。
基於玉米、小麥的價格差異，20xx年南區、北區、邊區要圍繞小麥澱粉事業線增加產量，既可減少環保壓力，同時可為各事業線及總部帶來效益。同時，20xx年通過改變電廠結算模式，可增益3000多萬元，在此前提下，安全監察總部、製造總部、財務總部要配合熱電事業線做好安全保險工作，以規避風險。
4、最大限度挖潛公司“軟”產品和新的效益增長點。
通過三年的努力，公司已經穩定運行，同時也打造了一個潛在資源，贏得了政府及各級職能部門的支持。20xx年國家財政收入超過5萬億元，巨大的財政收入會促使政府加大對企業的支持力度，所以公司各職能部室要積極向有關上級部門申請，最大限度的爭取資金，比如從環保、技術、節能減排等方面，都可以向有關部門申請，最大限度挖掘政策資源。此外，還要最大限度挖掘技術援外資源。事業線做的是穩定工作、基礎工作，總部在服務事業線的同時，兩眼要向外看，也要創造效益，各部室要積極行動起來，敢於想，錢是想出來的，不是掙出來的。
5、以環保工作為軸線，提升蓮花對外形象，改變政府和社會對蓮花的認識。
在前天結束的公司環保工作會議上，公司要求各部室要正確對待環保工作，不要把環保工作當作一種負擔，當作一種虧損點，而要作為公司的贏利點，甚至當作恢復公司形象的突破點。過多的誇耀自己結果會適得其反，所以我們應通過說我們的缺陷、不足，以及如何一步步做好的，讓政府和社會在不知不覺中認可我們、理解我們，最終支持我們。過去我們沒有做好環保工作，20xx年仍有不足，如果我們以此為突破口去做好它，爭取得到認可，這樣或許我們得到的會更多。圍繞這項工作，20xx年，我們要爭取實現工業廢水零排放，做好大氣治理工作，包括河道治理。雖然河道不是蓮花的，但如果蓮花把它治理好了，就能提升公司的形象。總部各部室應以環保工作為軸線開展工作，這在一定意義上比生產經營更重要。
6、爭取使公司債務削減50%以上。
關於這項工作，財務部室及相關部室要全力配合。什麼是掙錢?掙錢並不是單純靠賣產品，那是原始積累，掙得是有形的錢。掙錢的方法很多，還可以掙無形的錢，比如爭取政府支持資金是掙錢，削減債務是掙錢，少花錢也是掙錢。
7、爭取使職工收入增加10%，隨物價穩定而提高。
對於這個問題，大家不要過於看重。提高收入的作用是兩方面的，可以增強積極性，也可以增加惰性。職工的生活補貼、績效收入，任何時候都要給，不能少，重要的是，公司要為職工創造額外的收入、創造未來的收入、創造額外的補貼、創造參加活動的收入。如何理解這些?比如參加清潔生產等活動，就有額外收入;比如參加養老保險、醫療保險等，多買保險，就是未來的收入。公司鼓勵項目投入，總部和事業線都有項目投入。我們還可以成立財務公司，大家可以去存錢，這也是創造收入。
8、最大限度解決職工的後顧之憂，規避企業風險。
對於這個問題，公司工會、財務總部、人力資源總部要確保職工養老金、失業金、醫療保險金等按時繳納，使職工病有所養、老有所養。在崗的職工還有工傷保險，慢慢我們要逐漸過渡，公司的總體思路是，把職工應得的醫療費變為各類保險，諸如人身保險、醫療保險等，多買保險，為職工多發未來的錢。此外，公司職工超市要最大限度的為職工提供方便和福利，讓職工以作為蓮花人為驕傲，經營不要過於認真，不以贏利為目的，甚至可以虧損。還有一個問題，公司工會要籌劃為職工建立健身房，只要是蓮花人，都可以去活動。各類保險工作做好了，一旦有突發事件，就有保險公司買單，這樣就可以實現風險外移，保持企業穩定發展。
9、促使蓮花的所有產品實現國際化，蓮花成為國際化企業。
目前，味素、麵粉、谷朊粉等已經實現了國際化，下一步肥料也要最大限度實現國際化。只有實現了國際化，才是兩條腿走路，才能穩步發展。20xx年，各類產品國際化進度還要進一步加大，只有這樣，企業才能經得起風浪、經得起風險、經得起國家正常的巨觀調控。
這是20xx年公司總部的巨觀目標，至於細節目標，是事業線要做的，包括採購計畫、生產計畫、銷售計畫、資金計畫、管理策劃等。
三、20xx年公司管理策劃
1、繼續推行三層管理、十條事業線運作模式。
這裡我不過多解釋，只強調一點，三層管理強調的是第三層管理，總部各職能部室是服務型監督，服務、協調、管理、指揮、領導，不能顛倒了，服務、協調是重中之重，要幫助事業線做事，為事業線做好服務，與事業線不爭功，不與事業線分享利潤，在服務的同時如果能掙錢，那是跟著事業線掙錢。
2、深化清潔生產，把它作為蓮花人的工作思維、處世的方法和工具。
清潔生產是蓮花建廠以來持續時間最長的一項活動，我們應把它作為我們的思維方法、工作工具和處世哲理，只有這樣，我們才能改變心智模式，保持一個平和的心態去工作、去生活。所以每個蓮花人都要參加清潔生產活動，這對於我們工作、處世、持家都有益處，何樂而不為呢?我曾說過，不參加清潔生產活動的蓮花人，不是真正的蓮花人。20xx年，我們要繼續深化清潔生產工作。
3、強化1000人的培訓工程。
這樣做的目的，不是為現在，而是為未來，為公司打造後備力量，培養第三代蓮花人。這項工程甚至高於其他工作，一定要做好。
4、拓寬新的效益點。
十條事業線的效益點，總部通過最大限度的服務、監督使之發揮得淋漓盡致，實現增產、增值。十條事業線中，把小麥澱粉事業線的小麥加工作為第二個效益增長點。熱電事業線要把改變結算模式、開展清潔生產作為工作重點，實現增益。對於集團改制的工廠，我們可以通過租賃方式來節約生產成本。此外，我們還可以推廣“軟”產品，通過技術轉讓賺取效益。我們還可以爭取政策資金，掙社會的錢，掙產品以外的錢，“玩”錢生錢。不要局限於單純賣產品賺錢，要學會賣無形資產去賺錢。
5、提升價值鏈經營水平，多合作，少競爭，從合作中掙錢、“玩”錢中掙錢。
20xx年，我們要由單一產品競爭轉向價值鏈競爭，要由過去的單一經營產品掙錢轉向經營價值鏈去賺錢。要學會經營價值鏈，這實際還是產品鏈。只有產品賣出去，才可能加大生產量。只有生產量加大，才能降低成本;只有生產量加大，採購才能買出效益。只有銷售量加大，回款量才大，才能“玩”錢生錢，才能把資金流“攪”開。
6、強化自我管理，自我評定。
在一年內，各部室部長、線辦主任，自我評定自己，自己的收入由自己評定。希望各部長、各線辦主任向下推行，要求下屬也實行自我評定，以激活人力資源，但要靈活，不要過於認真，不要論資排輩。管理別人容易，管理自己最難。要真真正正管理自己，做好自我評定，堅持下去，管好自己了，事情自然就能做好了。
7、培養人，注重內壓培養，少用外壓，創造和諧，強化“理”，弱化“管”。
“理”就是尊重人，創造和諧。對於“乾、管、理”，通過反思、感悟，我是這樣認為的：技術人員、操作工人做事時，一定要認真，不要出差錯，才能做好工作;“管”，要有對象，管人的時候，要學會結果導向型思維，要用心，不能太認真，過於認真事情就難以做好;所謂“理”，就是自己有了決策權時，要學會“裝傻”，什麼都不會，什麼都不管，這樣反而能把事情做好，無為而無不為，這就是和諧。
8、強化風險控制，改變大家做事只考慮好的一面，而不考慮風險的思維，任何事情都要強調風險管理。
有記者問李嘉誠成功的經驗是什麼?李嘉誠說，他做事時永遠不考慮成功，只考慮做事的風險在哪裡，明確事情的風險後，只追求把風險規避掉，這樣自然而然就能把事情做好了。我們做事習慣於考慮事情好的一面，不考慮風險，一旦遇到風險，就心灰意冷。各部室要學會風險控制，要認識到，考慮風險，不是有風險就不做了，而是想法把先風險規避了，然後再去努力做事。
9、以佛文化、佛形象、佛信仰來管理蓮花、經營蓮花，使蓮花人學會做人。
其實現在每一個人都在做，只是沒有人明確提出來罷了。在一次座談會上，有人提出蓮花要有代言人，我認為請一個德高望重的法師做代言人要比請一個明星做代言人的效果要好得多。因為在人們的心中，佛是無私的、積德的，他所代言的產品肯定是綠色的、安全的。總部各部室每個人都要學習佛文化，要有佛信仰，並且灌輸到工作過程、管理過程中，灌輸到處世過程、做人過程中。公司的“八字方針”本身就有點佛意，特別是“積德”的思想。
10、管理推行扁平化，在工藝、技術、設備上推行簡單化。
技術開發總部、生產服務部、製造總部等部室在管理上要推行扁平化，在工藝、技術、設備方面要簡單化，做事決不能比過去還複雜。
11、管理以誘導為主，不能以管或以壓為主。
這是誘導型管理模式。開展清潔生產，沒有誰因不參加或做錯了而受到處罰，只有獎勵，這就是誘導，培育的是內壓。總部對事業線實行的是誘導和鼓勵，20xx年總部的管理模式也要以誘導為主，儘可能少處理人，少罰款。但若真的有人違法了，堅決處理，絕不姑息。
12、推行責任制的事業線管理模式。
總部最近成立了包裝材料銷售事業部、健康產品銷售事業部，甚至健康產品銷售事業部下設有分公司。只要是獨立核算、能創造效益的，都可實行責任制的事業線管理模式，兌錢做事。只要是食品項目，可為蓮花創造效益，並且公司不會承擔過大的風險，都可實行責任制去做，但在產品質量方面要接受質量部門的監督，市場管理按照公司正常的管理模式進行，統一按照蓮花形象。人數不在多少，每個產品都可推行責任制的事業線管理模式，總部提供服務(諸如市場淨化、市場管理、大客戶保護等)，希望有能力的蓮花人踴躍參加，敢於負責，敢想、敢幹，這是公司為大家提供的一個平台，讓大家共同掙錢。
同志們，今天我所講的檢討文化，並不是作秀，目的是促使公司各部室，各部室帶動各事業線由過去的總結成績變為檢討自己、自我管理，推廣我們的檢討文化。目標培訓是樹立大家的潛意識，管理策劃是讓大家找到前進的方向和工作導向，希望大家通過自身的修煉和感悟，改善自己的心智模式，調整自己的心態，強化自身覺悟。我相信，只要大家努力，蓮花的明天一定會更美好。大家切記，蓮花過去是英雄主義，靠一個人改變蓮花的時代已經過去，現在要靠全體蓮花人共同努力，在實現自我的同時，來實現蓮花的發揚光大，實現蓮花的百年大業。相信蓮花在大家的努力下，20xx年會做得更好。謝謝大家!
最新公司職代會講話材料篇3
各位代表、員工同志們
今天的兩會到現在已圓滿地完成傳統和法定必須的程式和內容。
任總在大會上的報告非常全面系統，有取得成績、有存在不足;有考核指標、有努力指標;有分析預測、有措施主張。
透過任總的報告，我們應該為公司20xx成績成效慶賀和慶幸。20xx，原材料價格先揚後抑、巨觀調控政策先收後放、經濟危機影響先小後大;外向型企業陸續關、轉、破、逃;重點項目緩、停、等、下情況日趨顯現，而我們公司的經營業績卻可圈可點。這些亮點可簡單地用“一、二、三、四”四個字描述。四就是產值、銷售、稅收、利潤四大指標再次刷新公司歷史;三就是公司榮獲三大發展政策利好，一是省高新技術企業，二是省高新技術創新試點企業，三是新材料項目列入國家“xx”火炬計畫。這些都是可以獲得政府財政政策扶持的。二是內部管理形成兩大閃光點。一是敏感崗位開始實行輪崗制度;二是財務“提、審、決”制度全面實施。這二項制度對公司長期穩定發展必將產生深遠影響。一就是公司生產製造場所空間實現一個重大突破。清河新區兩期150畝土地，可滿足公司5到20xx年發展需要，實現10個億以上的經濟總量。這已不是願景，而是實實在在的藍圖了。
透過任總的報告，我們應該為公司20xx計畫目標鼓舞和興奮。次貸、金融、經濟危機正在漫延;刺激經濟計畫從方案的形成、實施到效果顯現不能沒有一個過程。如果說我們20xx年面臨巨大危機，不如說最具挑戰的是20xx年;20xx年是經濟危機漫延影響，20xx年經濟危機衝擊並沒見底。在這樣的經濟形勢下，公司還提出了保增長的考核指標。銷售上有壓力、生產上有壓力，總經理更有壓力。為什麼要這樣做?我認為：一是通過這些有增長的指標的制定，是主要經營者自加壓力，也折射出經營者為企業為員工為社會承擔責任的良知(為自己，為股東，有多少訂單用多少人，沒事做就減員;從另一個方面看也能說明問題，今年利潤1300多萬，其中非營業利潤近400萬，也就是說從一億五到二億五，利潤也就在1000萬以內，鋼性增加的就是員工和工資。不發展不行)。二是通過這些有增長的指標的制定，是彰顯經營者的自信，也體現出主要經營者對公司應對市場優勢劣勢綜合能力的判斷。巨觀經濟形勢是：全球經濟危機對我國有影響但不慘;外向經濟遇上嚴冬但國內市場巨大;改革開放三十年中國經濟實力明顯增強，政府有能力也有實力支撐和支持經濟發展;中國的經濟、政治都不允許低於8%的增長速度;我國刺激經濟政策還要強還要多還要細還要長久;中國經濟的復甦形式只能是“V”字形，不能是“U”字形。公司市場情況是：產品結構從蝸輪蝸桿到齒輪，從冶金行業到建材行業，不僅品種齊全，而且得到市場的認可;大型裝備、高精度加工設備配套，產能提升;生產加工場地空間已經打開，物管科要倉庫、裝配車間要場地有望全面解決。這就是我們的優勢，這就是我們的潛力，這就是我們堅定信心的基礎，這就是我們總經理制定目標的依據。在這裡我只說一句話，那就是面對當前巨觀上的困難、危機、挑戰;面對公司20xx年的計畫、指標、職責，我們各位分管、所有部門車間和每位員工，所能做的和應該做的就是團結一心、圍繞目標、集中精力、全力以赴。這幾句話中每句都有特定的內容，大家都能理解，我不展開說了。為了落實總經理在報告中提出的各項任務，藉此機會我只提一點要求：加強我們各級管理者的作風建設，把我們的信心變成行動，把公司的目標變成現實。
一是作風建設的內容：包括思想作風、工作作風、行為作風等個方面(胡：思想作風、學風、工作作風、領導作風和幹部生活作風)。
二是作風建設的作用：關係到密切黨群幹群關係，提高幹部隊伍的凝聚力、戰鬥力、號召力，促進經濟建設及其它各項社會事業發展重要保障。我個人認為這些作用在企業也是存在的，只是個別詞需要調整一下吧了。如果說剛才講到的有關作風建設的意義和作用太嚴肅、太漠測、太高尚的話，那么下面我們從做人做事日常思想行為底線，來分析作風建設工作與我們自己的關係。
1、思想作風。我的體會是，我們每個人人生都是有追求有目標的，追求這個目標也是個人生經營過程，經營就有個方法、手段、。經問題。方法手段路經我都不說了，只想說一下經營人生的思想和理念。我認為：做股東，企業好了我們就好了;做為管理者，崗位優了我們就優了，(當然有時並不是1+1=2的問題;我也不是要大家做一輩管理者，我們也可選擇做老闆，但在管理崗位就先做好管理對吧)所以我們的職務職權都應該是用來經營企業目標，經營崗位績效的，而不是其它。否則，我們雖然達到了“目標”，但我們總有一個方面會丟掉的。我堅信，丟掉的那些東西，我們今天看不到，明天也許會看得到;我們在位的時候看不到，離位的時候也許就能看得到;我們睜睛的時候看不到，閉晴的時候一定會“看得到”。
2、工作作風。我的理解是，做正確的事是第一位的，正確的做事是第二位，先做正確的事，再正確的做事。這兩個詞前後調整一下工作作風的性質完全不樣了。做正確的事就是按指示、按要求、按規定、按規律做事;正確的做事就是要考慮關係、面子、影響、利益等因素。這就是兩者的差別。當然台灣教授曾仕強也分析過東西方管理差異。西方強調的是把事做對，東方強調的是把做圓滿了。我在這裡也不評價那種管理文化絕對好壞，我說的意思是分清主次，我們不能事情都少做或不做，天天為了“圓滿”轉，非常可怕。眼睛向外不向內;目的是“做人”不是做事;執行是看誰叫的，不想對不對、該不該做;聽匯報的時候首先要問是誰說的;報告工作時撿對自己有利的和領導喜歡的等等現象在我們身邊或身上或多或少都有能看到。
3、行為作風。我的看法是：少做非主流的事(給多少錢做多少事的行為，做山觀虎鬥的行為，要吃要喝要禮品的行為等等)，不做法律禁止的事。
作風建設是個系統工程，也不是一天二天的事。我想我們可從二個方面著手：一是通過培訓學習，促進我們作風建設觀念上的“調姿” ;二是完善制度強化和保證行為上“調姿 ”。(--)制度安例：去年公司推出的二大制度;房地產;高管限薪;特殊與標準設計等。
作風建設問題為什麼成為我今天職代會的結束語選擇的主題?因為這個問題解決了，我們的管理者與被管理者才能和諧一心，我們的各級管理者才有凝聚力、戰鬥力、號召力，公司才能長盛不衰。
耽擱大家時間了。謝謝各位。