㈢以提升執行力為目的，打造品牌隊伍，構建素質教育的套用體系
隨著企業規模的不斷做大，尤其是外出創業的不斷深入，職工整體素質偏低與企業精幹高效的矛盾日益突出，培育和打造一支作風硬、素質高、能力強，具有核心競爭力的品牌職工隊伍，不僅是企業亟待解決的一個重大現實問題，而且也是在新的起點上實現企業新跨躍的客觀要求。針對我礦勞動力綜合素質仍然普遍偏低的狀況，實施“職工技能登高計畫”，加強職工技能培訓和提升。一是新工人入礦後，簽訂師徒契約，建立單位、師傅、徒弟三方獎罰機制，規定一個成才期限，強制促使新工人早日熟練掌握相關崗位工作技能，並將其技能情況與薪酬標準掛鈎。二是建立定期強制性培訓考核計畫，對各單位下達一定的中高級工培訓指標，利用市場化模式，調動職工參加技能培訓的積極性，提升培訓質量，今年全礦要培養40名技術尖子、400名技術能手，其中緊缺技術工種40名。三是充分利用職校的教育培訓優勢，有計畫、有步驟地開辦各種特色培訓班和中級工培訓班以及部分工種的高級工培訓班，根據礦井發展現狀及前景，適時修改、調整、增加培訓內容，培養出適合企業發展需要的各類實用性人才。四是選樹一批“首席職工”、“首席技術工人”、“專業工種(崗位)帶頭人”和內部技師，對符合條件的通過相關程式，納入高級工鑑定和技師、高級技師的中級評聘範圍，並從中推選出優秀人才參加集團公司開展的“十佳技術能手”、“百名優秀技術能手”的評比。五是繼續深入開展以職業道德好、業務技術精、執行能力強為目標的品牌職工隊伍建設，深化崗位行為規範教育活動，全面推行思想有準、言行有德、團隊有神、個人有矩、學習有恆、命令有威、工作有序、守紀有規、會議有章、環境有韻的“十有”規範，在企業本部和創業異地著力培育出2個準軍事化管理樣板區隊、3個品牌外創項目部，打造出5支非煤品牌隊伍，帶動全員素質的提高，培育出一支敢打硬仗、能打勝仗、勇於奉獻的品牌職工隊伍。
㈣以內部市場為導向，完善管理機制，開創經營管理工作新局面。
堅持以市場化為導向，創新經營管理機制，培育相對開放的內部市場，充分發揮市場對資源配置的基礎性作用，提升礦井經營管理質量。一是從今年起，為“想幹事、能幹事、會幹事、乾成事”的職工搭建充分發揮個人才能、體現自身價值的事業發展平台，逐步在全礦各單位推行領導幹部年薪制，通過“底薪 績效 風險收入”的分配構成辦法，本著“能者多得”的原則拉開收入檔次。二是繼續實行以崗位工資為主的績效考核制度。針對不同的崗位工作，套用各種科學的定性和定量的方法，通過有效的績效考核，確定每位職工對企業的貢獻或不足，促進職工工作績效的提高。三是進一步強化市場意識，擴大市場化運作範圍，充分按市場規則配置企業內部資源。逐步在機關部室及物業、實業範圍內全面推行內部市場化核算，在機關部室中推行崗位績效差別工資制，細化、量化考核內容，變軟指標為硬指標，以崗定責，以崗定薪,崗變薪變。逐步建立和完善企業內部的物資調劑市場，設立材料供應中心，對井上下使用的所有材料實行超市化管理，簡化審批、領用程式，提高材料設備的利用率，減少庫存量。四是強化經營監管，創新管理機制，提高管理效益。完善內部財務結算制度，成立內部結算中心，對有獨立財務核算的單位實行財務負責人委派制度，對所有項目部的經營成果實行日清日結式的網上結算;全面推行平衡記分卡管理，實行月度打分，年度總評，並與年度評比緊密結合，提升業績管理水平，同時加大反向考核力度，實現企業生產經營的動態管理;按照發展式、增效式、相對減量化的要求推進節約型企業創建，大力開展降本增效活動，著力構建創節長效機制;採取切實有力措施，狠抓應收款項、預付賬款、存貨管理，加大清理回收力度，確保“三高”餘額大幅下降。五是充分發揮市場對資源配置的基礎性作用，最佳化內部資源整合，擴大資源的增值效益。盤活內部物資資源，對現有的設備、材料逐步推行超市化管理，進一步激活物資供應市場和資產租賃市場，通過市場調節，促進各類物資合理流動，提高資產的占用和使用效益;要建立健全勞動力流動機制，以減人提效為重點，最佳化勞動力資源配置，繼續把本部勞動力向用工效率較高的單位轉移，同時強調勞動力大市場觀念，積極盤活內外部勞動力資源。六是完善風險評估控制體系。全面評估企業面臨的風險，按照風險管理原則進行風險確認和分級，設計風險控制預案，建成完善的事前風險防範、事中風險監控及事後危機處理的風險評估控制體系，重視經營風險的規避和控制，尤其是外出創業項目風險的識別與控制。