改革分配機制，變“論資定薪”為“以崗定薪”。為適應市場經濟發展要求，改革後，公司徹底打破“鐵飯碗”，取消了檔案工資，實行以崗定薪，崗位工資標準隨公司經濟效益浮動的工資分配機制。公司在分配中合理拉開崗位間的差別，收入向關鍵性生產、技術、經營管理及重要人才短缺崗位傾斜，員工收入直接與工作業績和貢獻掛鈎。一線養護職工收入較改革前平均增加100多元，激發了職工的工作積極性和主動性。
轉變經營思路，一業為主，多元發展。惠通公司現管養291公里高等級收費公路。公司根據各路段的實際情況，科學地劃分契約段並測算其養護費用標底，在公司內部進行公開招標，公司與養護承包人簽訂養護管理承包契約。在日常養護中實行“全天候、全斷面”養護，各養護站根據實際情況將承包路段按“一級路承包到組，二、三級路承包到人，統一管理與分散作業相結合”的原則劃分“責任段”，將各責任段的養護責任落實到小組或職工個人，並將養護質量與職工的收入直接掛鈎，調動了職工的積極性，公路養護水平也明顯提高。公司所管養公路好路率常年保持在91.7%以上，在近三年的公路養護評比中均名列全市第一。
在此基礎上，面對競爭越來越激烈的交通基礎設施建設市場，公司抓住改革的契機，積極爭取工程項目，先後承攬並完成了2100餘萬元的公路建設施工任務。XX年5月，公司又與梓潼縣政府簽訂了省道302線梓潼境內62公里二級公路改建項目投資及授權經營契約，總投資2億元人民幣，採用“bot”方式改建經營該路段，目前該項目正有序推進，可望今年底建成通車。
針對改革前機械設備經營中存在的“吃大鍋飯”現象，公司對機械設備的經營管理進行了徹底改革，在內部進行公開招標，實行目標管理。機械化公司採取定人、定機、定職責和契約租賃制管理，多方聯繫業務，擴大經營範圍，使公司機械設備經營狀況有了明顯改變，機械完好率達95%以上，利用率達95%，改革前事業經費累計超支292萬元，改革後經營兩年來實現租賃收入122萬元。
二、路政實行駐站式管理
改革前的路政支隊是僅有60個編制的單位，實有人員達119人，超編近100%，一度成為全省路政行業的“典型”；由於事少人多，路政巡查不得不實行上一天休一天的“輪班制”。而工作方式也採用了“坐班制”，路政成了“家政”來形容他們更為貼切。有事沒事坐車到路上打一頭就回來，就算完成了當天任務。而真正遇到突發事件，從辦公室趕到現場已經晚了。人心渙散，不思進取，作風拖踏，紀律鬆懈，政令不暢。交通體制改革後，綿陽市交通局路政管理支隊煥發出了新活力。新班子於XX年3月在局直單位中率先拉開了改革的序幕，從人事用工、工資分配、管理模式上進行了大刀闊斧的變革。
——搬掉“鐵交椅”。定崗定員，超編分流；中層幹部競爭上崗，一般崗位雙向選擇。上崗人員均與支隊簽定為期兩年的用工契約，從而使職工危機感倍增，職工體會到了工作崗位的來之不易。
——打破“大鍋飯”。改革工資分配體制，制定了內部工資分配方案，實行崗位業績為根本的工資制度，分配中的“多”與“少”與業績掛鈎，從而使職工積極性倍增，看到乾與不乾的差距。