在企業的生存與發展過程中，人才起著關鍵性的作用。如何用好人才，便成為企業經營者十分關心的問題。如何獲得長期生存與持續發展的動力和能力，是企業在競爭中面臨的嚴峻課題。雖然，企業的成功依賴於企業多方面的因素，但人才戰略是整個企業發展戰略的核心。毛澤東曾說過：領導者的責任就是出主意、用幹部。清末名臣曾國藩對識人、用人頗有研究，寫了一部《冰鑒》，通過大量的歷史事件，總結識人、用人的成敗得失。固然企業用人沒有一定的模式，常常隨著企業、人員和外部環境的變化而變化，但企業用人既要講原則性又要講靈活性，這個原則是一定要堅持的。
對待員工要寬容
該給員工的工資、福利、獎勵一定要言必行、行必果。對有突出貢獻的員工要捨得給予獎勵與認同，並提供發揮個人才能的空間。不要計較下屬的缺點和小錯。企業用人，不是在尋求聖人，而是尋求對企業有用的人。員工中儘管有的人有這樣那樣的毛病，但只要不危害企業的利益，不必過分關注和追究。西漢的陳平投靠劉邦後，就有人告狀，說他在家時與嫂子私通，投靠項羽不被重用，投靠漢王后又犯過受賄大錯等等，但劉邦還是把他留下來了。後來當了丞相，在保漢室、滅諸呂中發揮了關鍵作用。
尊重人的本性
記得馬克思曾說過，人的各種活動，都是為了追求最大利益。你和員工、人才走到一起，也是為了追求物質利益或精神利益。雖然其中有感情、友誼的成分，但在根本利益發生衝突時，感情、友情就會被沖淡。要寬嚴相濟、恩威並施，用最大限度的物資和精神利益調動員工和人才的積極性。
雪中送炭勝過錦上添花。因而選人用人，應在同等條件下，最好選用那些經濟條件較差、生活困難、急需工作的人。這些人的積極性和忠誠度大多能令企業滿意。
古人云：“人無疵而不可交”。凡是上上下下、里里外外都認為非常忠厚老實，人緣非常好的人，事實可能並非這樣，甚至往往是最狡猾、最危險的人。凡是上下都認為非常精明的人，你倒不必太提防，因為大家都知道他聰明，他的一舉一動都在眾人的關注之中。對這種人放開手腳讓他們幹事有利無害。
“養魚”須試“水深”
所謂“大馬拉小車”就是小企業用了大才之人。如三國時期的龐統當了知縣，這位“非百里之才”到任後，終日飲酒作樂，消極怠工。更何況“大馬”一旦跑起來，小車就有被顛覆或被摧毀的危險。“小馬拉大車”雖然沒有這個危險，但由於“小馬”力氣太小，拉而不動，企業也就無法前進。因而，多深的水養多大的魚是企業選人用人的明智選擇。要恰當地用人，就必須掌握企業的初創期、發展期用人的標準和方法。
大膽放權，分級管理
企業稍有發展後，就要採取分級管理。多當裁判、少當運動員，切莫事事親自過問。這樣，一是可以滿足中層管理人員的權力欲，調動他們的積極性;二是可以客觀公正地處理企業出現的各種問題，防止出現“不識廬山真面目，只緣身在此山中”;三是可以躲過與員工直接對立，讓中層唱黑臉，你唱紅臉，以顯示你的寬厚仁慈之心。
小事糊塗，大事聰明。作為一個企業老闆，關鍵的技術、主要的客戶、原料和產品的購銷網路一定要親自掌握，定期或不定期的親自參與。
對員工，對人才，要做到：常用者多批評，短用者多表彰。要外松內緊地考察下屬。凡是準備長期使用或準備提拔的人才，要多多指出他們的缺點，使之適應企業;對不準備長用的員工和人才則要多多表彰，為“好聚好散”做準備。考察員工要明松暗緊，考察於無形之中。
不要論資排輩。提拔重用員工、人才，不要論資排輩，要以知識、能力和對企業的貢獻而定。在同等的條件下，要把處在底層的員工提拔上來。比如企業缺一個部門經理，一個普通員工和一個副經理條件相當，你如果把副經理扶正，他會認為這是順理成章的事;你如果提拔一個普通員工當經理，他會感到你額外施恩，對企業的忠誠和積極性就會比副經理高的多。同時，企業對人才的管理也要審時度勢，寬嚴有度。該管的要管，不該管的不管。要“一半清醒一半醉”。要知道，“水至清則無魚，人至察則無友”。
把人才放在適當的位置
現代管理學中有一條“黃金法則”，即把最合適的人放在最合適的崗位。如果違背這個法則，就是將一個障礙放在企業成功的道路上。時尚的人雖然是各種各樣的，但以企業家用人的眼光去看，大致可以分為三類：一是可以信任而不可大用者。這是指那些忠厚老實但本事不大的人;二是可用而不可信者。這類人有本事但私心過重，是為了個人利益而鑽營弄巧、甚至不惜出賣良心的人;三是可信而又可用者。為了企業發展，企業家各種人都要用。只要在充分識別的基礎上恰當使用，揚長避短，合理配置，就能最大限度發揮他們的作用。總之，在市場經濟條件下，企業之間的競爭往往是決策水平和人才素質的競爭。企業家怎樣選好人、用好人，最大限度地調動人才的積極性、創造性和主觀能動性，使企業的骨幹力量形成一個團結合作、奮發向上的優秀團隊，這是一個企業是否能夠在市場經濟的大海中乘風破浪、順利前進的關鍵。