我們很多企業日益重視對員工的培訓，把它作為經營管理的重要組成部分，有的甚至成為給予員工的福利。然而，企業常發生這樣的情形：想參加培訓的人沒機會，培訓內容過時或質量低劣，培訓者素質較低，管理者不支持培訓，受訓者對所學知識、技能牴觸……同時，在企業內，對於培訓也有不同的看法：高層認為，“從國外引進多好的培訓，中層卻貫徹不下去”;中層則說，“員工的素質真差”;基層則埋怨“上面思路不明，他們生病，卻讓我們吃藥。”結果，用心良苦的培訓換來幾乎所有人的不滿。究其原因，企業在重視員工培訓的同時，也走入了某些誤區，培訓效果因為這些誤區的存在而事倍功半。本人作為職業管理顧問，長期關注人力資源開發與管理，從中總結出企業培訓常見的十大誤區：
誤區之一：培訓只是培訓部的事，高層不重視，中層不支持，基層不理解，培訓部角色尷尬，就好比一個“孤獨的漫步者”。
企業高層常有這樣的認識：“企業所出現的各種問題，主要是因為員工素質不高，員工是人力資源部招聘的，培訓部是負責培訓的，員工素質不行是培訓部培訓得不好，所以這些問題不是我們管理人員的責任”。培訓部就好比一個“孤獨的漫步者”，在企業中獨自行走，低頭沉思，他們不了解外面喧譁的世界，外面的人也總是向他們投去仰慕中略帶輕蔑的一瞥。這就是培訓部尷尬的角色。
“培訓是培訓部的事”是一種形上學的偏見，培訓得不到其他部門的支持，不利於企業整體的運行。培訓部應充分發揮牽頭作用，得到足夠的授權，解決培訓需求分析、項目確定、內容設計、培訓評估的問題。培訓部應設定衡量本企業人才的標準，然後根據標準設定相關課程，組織培訓;在培訓部的監督下，由中層管理者負責在部門內實施“全程培訓”，培訓部應將精力集中在素質培訓方面，並在一系列培訓、考核後對人員的提拔和推薦有一定的發言權，培訓部的重要地位應該加強。
誤區之二：對培訓定位認識不清，致使培訓與企業長期發展脫節，培訓並沒有真正為企業的經營戰略做出貢獻。
培訓的首要目的應該是滿足企業長期發展的需要，然而大多管理者對培訓認識不清，認為培訓就是組織理論學習和政治思想教育或者是某些技能的學習，無需與企業的長期發展目標聯繫起來。企業領導沒有將培訓放在戰略的高度來考慮，在經費緊張時首先削減培訓經費。與此相應，員工也就認為培訓就是離開工作短期休息，培訓沒有與企業發展目標相聯。
企業培訓由這種舊的觀念引導，沒有將培訓作為發展的動力，僅僅著眼於企業的短期需求，顯然跟不上企業的發展步伐。將培訓與企業長期發展目標相結合，讓培訓為企業發展提供知識幫助，才能夠真正實現企業花錢實施培訓的目的。
誤區之三：只對中基層員工培訓，忽視對高層培訓，或者籠統培訓管理層，員工的素質愈來愈高，而管理者卻沒有得到應有的提升。
許多企業儘管重視員工培訓，卻只是關注中基層員工的培訓，忽視對高管層的培訓。我們必須清醒地看到，企業的管理層實際上缺少相應的管理知識和必備的技能。他們當中有很多人原來也是普通員工，只是服役比較長而被提拔起來，他們的個人素質卻沒有太大的變化，他們更加需要培訓。從企業的長遠發展來看，對他們的培訓比對一般員工培訓更為重要。企業應該重視對高層管理者的培訓，在企業經營戰略、生產管理、行銷規劃和人力資源管理等方面系統提升他們的理論。員工接受各種培訓，素質愈來愈高，而管理者藐視培訓，管理理念和技能並沒有提升，這就造成管理者與優秀員工之間的理念或技能衝突，員工的發展受到管理者的嚴重製約，對企業造成不應有的損失。
誤區之四：輕視培訓後期監督和人才提拔，造成人才流失，人才流動下的憤怒與恐懼導致企業領導傷心之餘不再做培訓。
有些企業很重視培訓，並且為員工提供眾多的培訓機會，但卻忽視培訓的後期監督和人才提拔，讓員工感覺學而無用。人才的高流動率使高層面臨這樣一種困境：花費很多的人力、物力、財力在培訓上，培養了需要的人員，但卻留不住人才，最後為別人做嫁衣。辛辛苦苦培養的員工說走就走了，本來還很穩定的員工在培訓後反倒跳槽了。這些現象使得企業對員工的培訓心有餘悸，不敢輕易“賠了夫人又折兵”。這樣一來，即使認識到培訓的特殊意義也會減少對培訓工作的投入。