（二）內容設計。
根據各地各區域經銷商的不同需要，可以設計不同的課程予以滿足，但做幾份不同的課程會比較受局限，而且效率不高。我借鑑了部隊使用的模組化訓練管理模式，把不同內容做成幾個相對獨立的部分，在實施中比較容易靈活掌握重心和進度了。
戶外店或戶外品牌經銷商一般會持續需要的培訓課題有這幾個內容：
（1）戶外裝備功能基礎知識，這個是每個新入職員工必須做的；
（2）戶外運動常識，賣戶外的不一定是玩戶外的，但此類知識是銷售團隊必須了解的，如果能實地參與戶外活動體驗產品效果最好；
（3）銷售技巧及消費心理知識，新人不懂、老員不屑是店鋪團隊的通病，變著方式做此類訓練可以保持團隊銷售的活力和熱情。
另外針對不同層級的員工，培訓內容也需要有所區別。針對基層，也就是店員、店長一級的訓練內容主要有：產品功能知識；店鋪陳列技巧；銷售技巧；戶外運動常識等。這一部分的占比最大，尤其在推進培訓工作的初期，或經銷商的經驗還不太豐富的時期。
針對銷售管理層，就是零售主管、主任的訓練內容主要是：產品功能知識；產品線結構常識；團隊日常訓練的方法等。其中日常訓練方法的部分，講過多理論方法不一定行的通，由於各經銷商的內部組織架構不同、該崗位人員職責輕重不同。所以必須提供若干套較完備的訓練方案給對方執行，並結合一定的實踐經驗才能更有效地幫助其分析、解決其中可能碰到的問題。
（三）培訓方式。
在一個品牌發展的初期適合進行相對密集的點對點培訓收，當品牌發展到一定大規模後需要改用區域集訓的方式。
品牌發展之初，在經銷商、店鋪團隊不成熟，對產品、市場了解不多的情況下，進行點對點的基礎類訓練可以快速有效地提高單店產出。同時，由於此階段網點數量不太多，具備此種培訓方式推廣的條件。
當品牌的體量越來越大到一定程度後，點對點的經細化培訓的效率就會變的越來越低，畢竟品牌商的精力、資金各方面都是有限的么。這個階段採用地區集訓的方式會比較可取。比如以北京地區為集訓中心，輻射周邊的天津、河北、內蒙等地，效率可以大大提高。但這種做法的前提是，被輻射的周邊區域必須要有專門負責此類工作的接口人，或者說培訓代理人，否則對這些區域幾乎沒效果。所以在初期階段時，品牌商就需要將各地的培訓網路逐步建立起來，為後期作準備。
（四）實施周期及持續管理。
一般戶外品牌的產品周期為一年或半年，這個視產品線特點而定，比如以服裝為主打的品牌多為半年，以裝備、鞋類為主的品牌有一年或半年的，雪上運動品牌甚至只有冬季。那么針對不同季節的產品結構，經銷商會需要不同內容的培訓內容，這就需要掌握培訓周期了。
隨著產品周期進行“半年一次”或者“一年一次”的基礎培訓很簡單，根據每季產品線的區別來做就行了。但這種密度和強度很難滿足客戶持續的需求，除非他們的店鋪和人員從不發生變動。這就和在培訓方式中提到的建立訓練網路聯繫起來了，除了定期地提供適合當季產品線，以及經銷商所處階段所需求的培訓課題外，讓當地的培訓對接專員承擔起日常的定期訓練非常重要。
雖然戶外店和經銷商們對基礎培訓會有持續的需求，但由於店鋪人員的流動性相對較大，尤其是在北京、上海這樣的一線城市變動更快，所以此類課題的培訓不可能由品牌商承擔。它可以由各地經銷商自行承擔起來，其培訓方案和資料由品牌公司來提供，並訓練各地經銷商的培訓專員、代理人，經銷商再對品牌公司進行匯報。
雖然戶外用品市場目前較運動用品市場的差距很大，但在國內市場的增長率極高，屬於非常朝陽的產業。但現階段限制此類品牌發展的一個很重要的瓶頸是，高端品牌難以被消費者認識，低端品牌不具備較強的競爭力。那么戶外品牌要想在這樣一個快速發展的新市場中站穩屬於自己一塊份額，並謀求一定的增長擴張，除了有好的品牌推廣、產品支持、網路拓展外，保持良好的“軟實力”顯得非常重要。那么內部培訓機制就需要在這個環節發揮作用，還是前面提到過的一句話：這不是一種成本，而是一項高效的投資。