深圳有個超市業專家，曾三次幫助文登電業謀劃超市布局、人員培訓和管理等，XX年，他離開文登電業總公司時，專門給吳學忠寫了一份報告，詳細闡述了超市發展中存在的問題和亟待改進的地方。吳學忠認真看了三遍，並在大會上宣讀了這份報告。隨著超市規模的不斷擴大，吳學忠把這個不可多得的人才從南方“挖”了過來。
服飾公司經理桑華榮原本自己開羊毛衫廠，幹得非常出色。吳學忠聽說她很懂經營管理，便“三顧茅廬”，把她聘請過來，負責服飾公司的工作。桑華榮說：“雖然這樣比自己單幹掙錢少點，但跟著吳總幹事業，心裡亮堂，有幹勁。”
正是這樣一些富有個性和才質的人才，串起了文登電業堅強的幹部人才隊伍鏈，形成了企業發展壯大的強大合力，也成為吳學忠運籌帷幄、決勝千里的“法寶”。
視制度為“雷池”
“不越雷池一步”，對於制度而言是帶有雙面性的，對自己、對他人都必須嚴格執行。吳學忠認為：無論制定什麼樣的制度，一旦制定了就要堅定不移地貫徹執行。誰出了問題就處罰誰，不管這個人有什麼背景，因為饒恕他就會導致不公平。他向幹部職工攤牌：“親不親工作分，好不好不用找。有什麼本事，有什麼威信就會有什麼位置。”他根據企業實際，大力壓縮行政崗位，全面實行競爭上崗，產生的富餘人員分流到多經企業。在中層幹部中實行“誡勉淘汰制”，對管理人員實行末位轉崗制，對普通職工實行末位離崗培訓制。動態管理讓人感到了實實在在的壓力，極大地激發了幹部職工的活力。
XX年，吳學忠從壓縮費用考慮，對所有管理費用一項一項地進行改革。首先是全面改革車輛管理體制，單位生產用車採取定額租車制，按工作量核定交通費，年可節省160多萬元。對中層幹部用車實行個人買車、單位補貼的方式進行改革，年節省費用200多萬元。同時，改變原來車輛保險投保分散，所有保險公司家家都有份，誰也不得罪的狀況，由財務部通知所有保險公司，對有關保險項目進行報價，哪家報價最低、保險最好就選哪家，誰說情都沒有用，每年如此。吳學忠說：“這件事確實得罪人，一位領導為一家保險公司說情，讓我把業務都交給這家公司。我說不行，這是公司的制度，我無權更改。他埋怨我不會辦事。”
其次是壓縮辦公費、電話費、招待費等。以前，這些費用都是各部門用什麼買什麼，花費多少報銷多少。吳學忠上任後，專門安排企劃部調查摸底，把各項費用指標細化下達給各部門，辦公用品做好計畫經審批後，由配送中心統一配送，嚴格考核兌現，超支自付，使三項開支連續三年遞減12％左右。
線損管理一直是電力企業面臨的一個專業性難題，技術環節多、涉及面大，如果責任心不強，造成“跑冒滴漏”是司空見慣的事。所以，當吳學忠提出要想盡一切辦法把低壓線損由原來的20％降到10％時，許多人認為簡直是天方夜譚，根本不可能。吳學忠親自看設備，查線路，全面掌握設備與線路的情況，分析下達每條線路、每個台區的線損指標，落實責任，嚴格考核，細化管理，僅用兩年時間就把低壓線損降到了10％，現在又降到了8％，年可創造經濟效益1000多萬元。
制度執行的嚴與松不僅影響著企業效益，也關係著職工的工作作風。一次，公司工作人員清查內部“人情電、關係電”，結果查到原領導班子成員的一個親戚身上，工作人員不知該如何處理，最後請示吳學忠。吳學忠二話不說：“王子犯法與庶民同罪，該怎么辦就怎么辦！只有制度面前人人平等，我們的各項工作才好做，職工才能養成嚴密的工作作風。”