erp項目總結 篇1
回顧項目從xx年12月份啟動到xx年4月U8項目正式上線，在整個項目推行過程中得到了x公司的領導們的大力支持以及各部門人員的積極配合與努力，截止目前，項目已經按業務規範正常運行。
下面分如下幾個方面總結U8項目。
一、項目回顧
1、項目進度回顧
2、項目各階段執行結果
二、項目成果簡述
1、進銷存業務與流程的標準化
x公司ERP項目從4月1日式上線，透過此ERP項目的執行已經規範x公司進銷存業務與流程的標準化，如大宗原料申購，採購，領料，倉庫，銷售等流程。
2、x公司組織及簽核流程逐漸清晰化
對x公司的內控及管理水平有了定的一些改善，人員的工作也得到規範，比如：目前成品倉庫、原材料倉庫與備品備件倉庫的現存量與倉庫實物已經基本做到了帳實相符，但這只是萬里長征第一步，需要堅持，不斷的改善，有些環節，特別是生產、成本流程方面還是不能有效銜接，特別是物料配方、生產計畫的按配方領料，物控，呆滯料等等問需要進一步加強與提升。
三、項目前後的ERP使用分析對比
1、分析4月之前的舊賬套為什麼不能繼續使用
602帳套存在較突出的問題如下，此分析已在《安徽x公司U使用現狀及改善方案》中進行了詳細的分析說明，現簡述如下：
（1）基礎檔案設定與x公司實際管理需求不一致，這是根本性問題。
（2）流程和單據不一致，造成供應鏈的進銷存數據與財務數據脫節。
（3）財務科目設定不合理造成的財務報表標準化程度低。
（4）舊賬套使用的功能簡要分析：
基礎資料（物料編碼，單位，客戶，供應商等）調撥單，發貨單，採購入庫，財務模組。
（5）基礎資料設定是否合理，可以直接體現管理是精細，舊賬賬套使用的編碼不能夠體現出新料，回料，在產品的管理上無法做到清晰化，單位用KG，入庫時用KG，但出庫時又不需要稱重，這樣也無法做到精確的管理及核算。出現嚴重的一物多料號的情況。
（6）財務部門
存貨核算，應收管理，應付管理，固定資產，總賬及財務報表。實際運作流程簡述如下：
a、行銷部確認客戶訂單後，在U8系統中錄入《銷售訂單》，注意是直接銷售還是委託代銷，另外還要查庫存制定《生產計畫單》（系統外），下發到生產。
b、發貨時，由行銷部根據據訂單中的銷售類型，在U8系統中錄入《發貨單》或《委找代銷發貨單》，保存、列印發貨通知單，由倉庫審核後發貨，並且列印多聯發貨清單。
c、生產車間物料計算後，需指定人員在U8系統中做《領料申請單》，可以每天計畫第二天所需物料，統一錄入
d、當生產完成後，由品保檢驗後，在系統中做《產品入庫單》，將產品入庫單號寫在報檢單上，交由倉庫核對後，倉庫審核後列印多聯，完成入庫手續。
e、各部門或生產部門所需要的物品需要找到U8中相關的物料編碼，在系統中錄入《請購單》，列印出來，經相關領導審批後，交由採購部。
f、當採購接到《請購單》後，由請購單生成採購訂單，發供應商。
g、供應商送貨過來後，由採購在系統中錄入《到貨單》，通知到倉庫。
h、倉庫，根據到貨單在系統中生成《採購入庫單》，數量以實際點數為準，辦理入庫後，列印多聯。
i、倉庫：根據生產提供的領料申請單，生成《材料出庫單》，發貨後列印多聯，回聯給到領料部門同時發貨。
j、財務：以後業務發生完畢後，月底對倉庫的盤點，應收應付都可以直接從以上業務取數，從而可以起到更加細化的監督作用，並能夠分析出問題所有，有助於企業管理的提高。
四、存在的核心問題
1、運作流程還缺乏規範性、一致性，信息不完全對稱；
2、產供銷銜接不暢，銷售、生產計畫、採購，車間生產，集成度不高；
3、成本核算粗放，基礎工作不到位，影響成本核算的準確性。
五、下一步需完善的要點
1、產品標準BOM的建立。
2、計畫生產體系建立，按單生產，定額領料。
3、最佳化成本核算方法，成本核算範圍，成本核算基礎數據歸集成本分析和成本預決測，建立目標成本體系，制定成本分析報表。
4、建立產品積壓分析及處理規範。
5、銷售，倉庫，生產，財務各種月報，周報，年報規範化，建立台賬，庫齡，賬齡等相關分析數據，實現信息共享。
6、部門，崗位職責需進一步清晰化，建立跨組織的流程體系，並進行流程確認，針對運作過程中發現的重點問題提出流程最佳化方案。
erp項目總結 篇2
中核華原鈦白股份有限公司
ERP項目工作總結
ERP項目作為公司20xx年三項重點工作之一，自3月15日正式啟動，3月22日開始實施，4月19日上線，至今已運行近2個多月，從目前的運行情況看，系統運行基本穩定，實現了項目的階段性目標。值此今天項目驗收之際，首先我代表公司ERP項目組向對項目工作給與大力支持的公司領導和積極配合、協調、保障項目運行的公司有關部門表示感謝，向用友集團公司甘肅分公司領導和諮詢實施顧問致以深深地敬意，向不畏困難、積極進取、辛勤工作的所有項目參與人員表示真誠感謝和問候，沒有你們在項目實施運行過程中的無私奉獻，就沒有項目的今天。
實施ERP項目，對加強公司內部控制，提高經營效率，實現可持續發展意義重大。對改變公司資源配臵狀況，及時準確地提供生產、銷售、財務管理的動態信息，高效靈活地支持公司各項業務，在不斷變化的市場環境中，保持競爭優勢將發揮積極作用。
下面我就ERP項目啟動、實施、運行有關情況向各位做簡要的總結。
一、加強組織，有序推進項目工作
ERP項目是“一把手”工程，項目能否成功依賴於觀念轉變和明晰的工作目標。在項目確定後，公司隨即成立了以殷總為組長的項目小組，抽調了相關部門的業務骨幹，全面負責公司ERP項目的實施，為項目成功提供了組織保證。工作啟動後，項目組在用友諮詢實施顧問指導下制定項目整體實施主計畫、周計畫，明確工作任務，並嚴格按照計畫組織落實。項目運行後，以項目內部支持人員為核心，不斷解決運行中出現的問題，
保證了項目穩定運行。
二、建立供應鏈財務業務一體化系統，實現了財務與業務高度集中統一管理
隨著公司二、三期技改工程建成投產，公司規模擴大，帶來了公司物流、資金流和信息流流量顯著增加，財務管理深度和廣度在不斷延伸。財務與供應、生產、銷售業務集中統一管理是提高公司運營效率，有效控制成本費用，實現公司年度經營目標和中長期戰略規劃的迫切要求。ERP項目實施為公司業務與財務集中管理提供了一個平台，同時為以財務管理為中心的集中管理提供了現代化的管理工具。
三、實現公司內部物流、資金流和信息流的全面集中和共享
公司ERP項目實施後，為公司提供了一個集中統一的信息管理中心，採購、銷售、供應、庫存業務更加透明，公司內部物流、資金流和信息流全面集中和共享，實現了集中統一的資源平台，改變了過去由於業務與財務相互隔離，信息不對稱，傳遞不及時，導致分析相對滯後，不能為公司經營決策提供及時準確的信息弊端。現在供應、採購、財務信息集中統一在一起，實現了信息資源的共享，為提高管理效率奠定了基礎，必將減少公司管理成本。
四、規範了公司基礎業務資料，全面梳理了基礎資源
在項目運行前期，為了保證順利實施並穩定運行，項目組人員及各相關部門進行了大量的前期準備工作，完成了各基層單位庫存物資的清查及所有庫存材料的建檔、分類、編碼、核對、錄入、再核對工作。完成了客戶檔案和供應商檔案的建檔工作。期間共加班500多人次，完成各種數據的核對錄入30多萬項，為系統的啟動運行奠定了基礎。
為了使存貨分類儘可能作的完善一些，前期我們經過了兩上兩下，首先由項目組人員根據公司存貨情況進行了大致的分類，然後反饋供應部根據實際情況進行再細分，在此基礎上由公司相關領導及有關人員進行了討論最後確定了存貨分類標準，並按照規則進行了編碼，編碼確定後，由各庫管員根據分類和編碼對各自所管物資賬簿進行規格型號、編號、庫位號、最低庫存量等的錄入，在上述信息錄入後，又經過了反覆核對，最後才將金額錄入，並再次核對，最後將存貨檔案列印（300多頁）再次提交供應部核對確認，最終作為原始檔案存檔。
五、規範業務流程，加強和調整內部控制
ERP項目的實施，改變了公司供應、銷售以及財務人員過去傳統的習慣做法，要求以全新的模式和理念開展工作，因此，過去一直沿用的與公司供、產、銷、財務配套的相關管理制度必須進行修訂和完善。隨著項目的逐步實施，項目組人員根據新的業務流程組織相關人員進行討論，在充分討論的基礎上，根據流程的需要和實際工作的要求，制定了相關制度目錄，並分配到各業務部門，由各部門根據實際工作要求進行編寫，目前已編寫完成各項制度20多項，初步為系統運行提供了制度保證。
六、加強培訓，為項目提供人力資源保證
ERP項目穩定運行，對採購管理、倉庫管理、銷售管理、財務會計崗位人員的職業道德水平和業務素質提出更高的要求，培訓支持顯得尤為重要，在完成起初靜態數據準備工作的同時，按照項目主計畫結合項目進展情況，適時地開展關鍵用戶及最終用戶的培訓工作，期間關鍵用戶及最終用戶的培訓達12次，參加培訓人數達250多人次，上機練習達560多小時，培養了一大批業務能手，為系統上線運行提供了人力資源保證。
七、重點工作要求
公司ERP項目從實施到今天為止，可以說是實現了階段性目標，具備了驗收條件，這說明用友U8ERP系統能夠適應我公司管理的需求，能夠滿足公司管理的需要，對加強公司內部控制，提高經營管理效率，改變公司資源配臵狀況，及時準確地提供生產、銷售、財務管理的動態信息，高效靈活地支持公司各項業務確實能起到積極作用。但是好的軟體只有充分有效地利用，才能真正發揮作用，從目前ERP系統運行前情況看，項目前期的基礎工作做得還不足，導致運行過程中重複修改，增加了工作量，因此，還有很多工作需要我們腳踏實地去推進，在今後的工作中，還需要在以下方面持續改進。
1、加強以存貨為核心的基礎檔案管理。由於公司沒有專業物流管理人員加之時間倉促，公司存貨分類不夠科學合理，存在存貨名稱不夠規範、規格型號不統一等等，存貨檔案冗餘度較大。這就要求公司採購計畫人員對公司原材料、生產設備及備品備件規格型號要熟悉，在存貨立項時要謹慎負責，減少重複立項，注意收集存貨檔案中存在的問題，不斷最佳化存貨檔案。
2、規範最佳化業務流程。從目前情況來看，公司採購、銷售、財務管理流程有很多方面需要規範最佳化。已經確定的流程我們要堅定的執行下去，不得以“效率”為藉口，破壞現有保證項目運行必備的流程規範，要轉變觀念，新的流程在執行之初，由於觀念和習慣做法，可能存在效率問題，但隨著流程固化，各個方面關係的理順，必將帶來效率的提高。
3、進一步健全相關制度。根據項目實施的要求，各部門已根據實際工作結合新的業務流程對相關制度進行了修改，編寫各種制度達20多項，即將下發執行。但是，這些制度應該說還不能完全滿足今後工作的需要，
制度本身也還存在諸多不足，需要今後一段工作的檢驗和不斷的修改完善，隨著系統的持續運行和工作的不斷深入，還會出現各種各樣的問題，需要更多的制度來規範，因此，希望各部門在今後的工作中不斷總結經驗，制定、修改和完善各項制度，逐步形成一套系統、完整的能夠保障ERP系統正常運行的制度體系。
4、培訓工作還要持續進行。在項目實施中對相關人員進行培訓，接受培訓較多的是各單位選派的關鍵用戶，其次是全部上機人員，由於時間關係，各角色的培訓還不夠全面。通過對項目運行中出現問題的原因分析，用戶的操作水平目前還不能適應項目需要，下一步，公司將根據系統運行的實際狀況和操作人員的需求適時組織再培訓工作，不斷提高工作人員的水平，使ERP的作用能夠真正發揮。
八、項目未來規劃
ERP項目是一項專業性強，涉及面廣，實施難度較大的系統工程，目前我們才完成了項目整體實施規劃三個階段的第一階段，即財務、銷售、採購、契約管理的信息化，第二階段還將根據第一階段運行情況，實施辦公自動化系統，進而將公司生產管理、人力資源、質量管理等納入ERP系統。因此，第一階段實施的是否有效，直接關係到下面兩個階段實施的時間和質量。我們一定不能停止前進的腳步，進一步汲取新的知識和方法，加強執行力，充分發揮項目的管理效能。
最後讓我們上下一心，團結一致，為提高公司核心競爭力和應對市場風險能力做出積極的貢獻，為公司全面實施ERP工程打下堅實的基礎。
ERP項目組
二○XX年七月三日
erp項目總結 篇3
X有限公司
U8 ERP項目總結
回顧項目從13年12月份啟動到14年4月U8項目正式上線，在整個項目推行過程中得到了X公司的領導們的大力支持以及各部門人員的積極配合與努力，截止目前，項目已經按業務規範正常運行。
下面分如下幾個方面總結U8項目。
一. 項目回顧
1.1項目進度回顧 1.2項目各階段執行結果
二. 項目成果簡述
2.1進銷存業務與流程的標準化 2.2X公司組織及簽核流程逐漸清晰化
三. 項目前後的U8使用分析與對比
3.1 分析4月之前的舊賬套為什麼不能繼續使用
3.2 舊賬套使用的功能簡要分析
3.3新賬套使用的功能簡要分析 3.4 關於621新賬套數據補錄說明
四. 存在的核心問題
五. 下一步需完善的要點
六. 總結
一. 項目回顧 1.1項目進度回顧
1.2項目各階段執行結果
二. 項目成果簡述 2.1進銷存業務與流程的標準化
X公司ERP項目從4月1日式上線，透過此ERP項目的執行已經規範X公司進銷存業務與流程的標準化，如大宗原料申購，採購，領料，倉庫，銷售等流程，
2.2X公司組織及簽核流程逐漸清晰化
對X公司的內控及管理水平有了定的一些改善，人員的工作也得到規範，比如：目前成品倉庫、原材料倉庫與備品備件倉庫的現存量與倉庫實物已經基本做到了帳實相符，但這只是萬里長征第一步，需要堅持，不斷的改善，有些環節，特別是生產、成本流程方面還是不能有效銜接，特別是物料配方、生產計畫的按配方領料，物控，呆滯料等等問需要進一步加強與提升。
三. 項目前後的ERP使用分析對比 3.1 分析4月之前的舊賬套為什麼不能繼續使用
602帳套存在較突出的問題如下，此分析已在《安徽X公司U使用現狀及改善方案》
中進行了詳細的分析說明，現簡述如下：
3.1.1 基礎檔案設定與X公司實際管理需求不一致，這是根本性問題 3.1.2 流程和單據不一致，造成供應鏈的進銷存數據與財務數據脫節 3.1.3 財務科目設定不合理造成的財務報表標準化程度低
3.2 舊賬套使用的功能簡要分析：
基礎資料（物料編碼，單位，客戶，供應商等） 調撥單，發貨單，採購入庫，財務模組。
3.2.1基礎資料設定是否合理，可以直接體現管理是精細，舊賬賬套使用的編碼不能夠體現出新料，回料，在產品的管理上無法做到清晰化，單位用KG，入庫時用KG，但出庫時又不需要稱重，這樣也無法做到精確的管理及核算。出現嚴重的一物多料號的情況。
領料用調撥單，無法精確管控到材料出了哪裡，只能在賬上體現物料賬由倉庫到車間,對核算成本,領用等等造成數據失真
3.2.2發貨單：只是為了統計發給哪些客戶，對庫存沒有真正的管控，只方便列印成像樣的發貨單據。
3.2.3採購入庫單：申購，採購前面的環節沒有把控，沒有規範化，不定期的申購，採購，本來庫里有，若是沒有查不到相應的信息，又得申購採購，採購回來，倉庫人員要自己加上編碼，做採購入庫單，沒有起到計畫性的事前控制。
3.2.4財務模組：雖然也在使用，但科目的核算，輔助核算不合理，庫存沒有細分到種類，費用類也沒有規範的核算等等。
3.3新賬套使用的功能簡要分析：
基礎資料（物料編碼，單位，客戶，供應商，公司組織，收發類別，銷售類別，採購類別等）
3.3.1行銷部：
《銷售訂單》 《發貨單》 《委託代銷發貨單》 3.3.2生產部門：
《領料申請單》 《產品入庫單》 3.3.3、採購部門
《採購訂單》 《到貨單》 3.3.4、倉庫部門：
《材料出庫單》 《採購入庫單》 《產品入庫單》 3.3.5、各部門請購單據： 《請購單》 3.3.6財務部門
存貨核算，應收管理，應付管理，固定資產，總賬及財務報表。. 實際運作流程簡述如下：
a、行銷部確認客戶訂單後，在U8系統中錄入《銷售訂單》，注意是直接銷售還是委託代銷，另外還要查庫存制定《生產計畫單》（系統外），下發到生產。
b、發貨時，由行銷部根據據訂單中的銷售類型，在U8系統中錄入《發貨單》 或《委找代銷發貨單》，保存、列印發貨通知單，由倉庫審核後發貨，並且列印多聯發貨清單。 c、生產車間物料計算後，需指定人員在U8系統中做《領料申請單》，可以每天計畫第二天所需物料，統一錄入
d、當生產完成後，由品保檢驗後，在系統 中做《產品入庫單》，將產品入庫單號寫在報檢單上，交由倉庫核對後，倉庫審核後列印多聯，完成入庫手續。 e、各部門或生產部門所需要的物品需要找到U8中相關的物料編碼，在系統中錄入《請購單》，列印出來，經相關領導審批後，交由採購部。
f、當採購接到《請購單》後，由請購單生成採購訂單，發供應商。 g、供應商送貨過來後，由採購在系統中錄入《到貨單》，通知到倉庫。 h、倉庫，根據到貨單在系統中生成《採購入庫單》，數量以實際點數為準，辦理入庫後，列印多聯。
i、倉庫：根據生產提供的領料申請單，生成《材料出庫單》，發貨後列印多聯，回聯給到領料部門同時發貨
j.財務：以後業務發生完畢後，月底對倉庫的盤點，應收應付都可以直接從以上業務取數，從而可以起到更加細化的監督作用，並能夠分析出問題所有，有助於企業管理的提高。
3.4 關於621新賬套數據補錄
因為ERP新帳套啟用時間定在了4月份。在4月份新帳套啟用後，財務管理部針對財務審計及財務數據合規性考慮，提出需要補充1-3月份數據，由於新帳套已經啟用，ERP軟體系統的初始化工作已經基本完成，在目前啟用的620帳套中補充1-3月份數據已經不可能實現，為了能夠滿足財務管理部對財務年度帳連續性和合規性的要求，故提出以下方案進行調整。目前已經選方案2.
四. 存在的核心問題
4.1 運作流程還缺乏規範性、一致性，信息不完全對稱；
4.2 產供銷銜接不暢，銷售、生產計畫、採購,車間生產,集成度不高； 4.3 成本核算粗放，基礎工作不到位，影響成本核算的準確性。
五. 下一步需完善的要點 5.1 產品標準BOM的建立
5.2 計畫生產體系建立，按單生產，定額領料
5.3最佳化成本核算方法，成本核算範圍，成本核算基礎數據歸集 成本分析和成本預決測，建立目標成本體系,制定成本分析報表 5.4 建立產品積壓分析及處理規範
5.5 銷售，倉庫，生產，財務各種月報，周報，年報規範化，建立台賬，庫齡，賬齡等相關分析數據，實現信息共享。
5.6 部門，崗位職責需進一步清晰化, 建立跨組織的流程體系，並進行流程確認, 針對運作過程中發現的重點問題提出流程最佳化方案
erp項目總結 篇4
一、前期的調研
1、時間不足難以進行詳細的需求調研。
公司要求在短時間內開始實施ERP項目。在前期ERP專職人員未到位，項目主管未真正了解ERP的情況下，未對軟體供應商做充分的了解，而需求是根據軟體公司同行業的經驗，未立足於本公司的實際情況。在選型的時候，基本上不是按我司的需求在對ERP軟體進行選擇。而是按主觀印象與以前的鞋廠的ERP項目經驗在對ERP軟體進行過濾。這樣直接導致的後果就是需要對ERP系統進行大量的二次開發。
即使時間最不足，前期的需求調研仍然不能夠忽視。否則的話，種瓜得瓜，種豆得豆。前面時間雖然省了，但是後期項目推進就會到處碰壁。項目周期反而會延長。確實後來由於很多需求在ERP系統中找不到現成的解決方案，為此，不得不進行很多二次開發，或者尋找其他的替代方法，則大大影響了項目的進度。
2、需求無法對號入座，導致了大量的二次開發。
對於ERP系統這種套裝軟體來說，過多的二次開發是勞命傷財的事情。一方面，過多的二次開發，會破壞ERP系統的穩定性。其次，ERP系統的二次開發，往往需要比較長的時間。有時候，在ERP系統的原有功能上進行修改，比開發一個新功能還要麻煩。因為需要考慮這個需要修改的功能跟其他現有功能的關聯性。而且，還需要進行一些全面的測試。另外，軟體公司出於成本的考慮，也不會配備很多的二次開發人員。公司要進行二次開發的話，往往需要排隊等候。所以，二次開發的周期往往比較長。第三，對於公司說，二次開發往往需要付出比較昂貴的開發費用。大部分ERP系統對於二次開發來說，是收費的。也就是說，不包含在項目實施費用與軟體授權成本中。有些軟體公司甚至對二次開發進行“懲罰性”收費。所以，二次開發的成本往往是比較貴的。
若在選型之前，能夠花這一個半月時間去進行需求調研的話，可能這個EPR項目就不需要進行這么多的二次開發費用。不但可以幫助公司省下一大筆費用，而且，還可以保證項目的周期。
3、軟體功能不足，卻由公司來買單。
ERP項目能否取得成功，軟體本身只是起到了一個次要的作用。但是，軟體功能不足，則直接跟項目的成本掛鈎。軟體功能欠缺，企業需求難以對號入座，就意味著企業要為此進行額外的開支。如進行二次開發或者採用第三方的外掛程式等等。這些都是需要公司買單的。而這往往是ERP項目中的冤枉支出。
在實施顧問對公司進行需求調研的時候，發現很多需求無法在ERP系統中實現。但是，這個時候，因為契約已經簽訂，項目已經啟動。所以，對方把一切責任都推到我們這邊。對於無法實現的需求，讓我們公司掏腰包，進行二次開發。
作為企業ERP項目負責人，首先得做好項目的前期需求調研，量體選型，防止企業的常規需求無法在ERP系統中對號入座。從而給企業增加不必要的二次開發成本，影響ERP項目的整個周期。
二、軟體的選型
公司使用ERP軟體，各個部門要達到什麼目標，解決企業目前什麼問題，這些情況公司必須有很清醒的認識，量體選型至關重要。
通常ERP供應商的銷售過程中售前顧問都會拿出一大堆的統計數據，告訴用戶：根據某某某協會統計ERP項目實施完畢之後，企業的庫存積壓率會下降多少個百分點、生產效率會提高多少多少，銷售的反應速度又會提高多少多少。但在契約中軟體公司是不會註明這些的，這就帶來了ERP項目的第一個陷阱：不承諾效果。
ERP項目是公司內部的事情，諸如人事調動、流程修改等等，都不能直接的產生效率，即使是將這些結果數位化也很難分清楚，什麼是通過實施ERP產生的，什麼是企業流程最佳化而產生的。作為軟體供應商來說，成功了，自然是他們的功勞，可以大肆宣傳，失敗了就是企業內部的問題。他們只需要到時間收錢就好了。然而這樣的承諾，公司是不能接受的。
當然，售前活動中誤導用戶是很正常的，不誤導你，你又怎么會心甘情願的簽契約呢。
另外，軟體的選型之前，ERP專職人員必須先期到位，做好前期的調研，收集各個部門的功能需求及各種表單，ERP專職人員協同各個部門主管參與ERP供應商對ERP軟體的功能演示、根據收集到信息，確認ERP軟體是能達到及滿足公司各個部門的要求、以公司的真實業務數據流進行數據演示、在關鍵點位置必須進行壓力測試，因部分功能如MRP計算，憑證傳輸等，涉及到計算的情況，數據量一大，程式是否能正常進行，執行效率是否能達到要求，必須有先期的預測。
所以在選型之前，企業應該明確：
1、企業實施ERP目標。
2、軟體公司的實力及其成功的案例，軟體公司能做什麼。
3、ERP軟體單元測試壓力測試全面測試。
4、對於銷售人員的承諾一般需要對企業進行詳細的調研以後才能做出，要在契約的補充附屬檔案中給予規定。讓口頭保證有書面規範，契約保證。
三、契約的簽訂
契約的簽訂必須有利於公司一方、以免公司在ERP使用的過程中吃啞巴虧，使ERP的成本儘量透明化，減少隱性成本的開支，讓軟體公司提供儘可能優質的服務，從而儘量保證ERP整個項目的推動過程，不因二次開發費用問題＼培訓問題＼顧問周期問題等而發生不必要的麻煩，從而影響到整個ERP項目的周期、對於軟體公司來說，保護自己的利益是正常的事情，而對於用戶來說則恰恰相反。在簽訂ERP契約的過程中光法律顧問的指點是很難防範軟體公司在ERP契約中設下的圈套。這就需要公司能充分了解ERP這個行業的特徵，避免更大的風險。
1、二次開發的定義
二次開發的具體內容（大至範圍），提供的服務，進行的方式和確定開發費用的範圍。軟體公司最常見的手段是：在ERP契約中只註明二次開發的人/天數（一個人工作一天的費用），而將具體的開發費用拖到契約完成以後。以還未做深入評估為由拖延開發的時間。待到契約簽訂用戶已支付定金之後，以各種藉口增加二次開發的時間。畢竟評估一個開發過程需要多長的時間是由軟體公司決定的。對於某些難度大的或者是軟體公司不想做的項目他們可以把開發的時間加得很大――企業基於成本的考慮，不得不取消某些計畫中的需求。曾有ERP銷售人員這樣對我說：“二次開發是制約用戶強有力的手段之一，要么他們精簡流程，要么支付更多的費用，兩樣我都喜歡”。
2、實施周期的定義（項目計畫）
乙方必須在約定的服務人天內安排所有系統集成及實施工作，不得隨意增加計費服務時間，如因甲方原因造成超出契約約定實施天數的費用部份由甲方承擔，如因乙方原因造成超出契約約定實施天數的費用部份由乙方承擔。
3、項目驗收標準（項目交付的檔案）
甲、乙雙方確定項目階段性驗收及最終驗收的標準，驗收行為應包括：
a、甲方對乙方提供的ERP軟體產品的驗收；
b、甲、乙雙方對於某具體工作成果的確認；
c、根據契約規定的項目進展階段，甲、乙雙方對於某階段工作成果的評價；
d、甲、乙雙方對於最終工作成果的評價。
4、雙方的職責定義
按照軟體公司提出的建議劃分權責――作為公司必須做哪些工作，作為軟體供應商必須保證哪些。
5、培訓的定義（包括培訓方式，培訓對象，培訓時間表，培訓文檔或教材，培訓成績考核，培訓評估等）
考慮到企業未來的內部培訓需要，軟體公司提供的文檔必須以電子文檔和紙張的形式提供。
6、項目各階段的目標與任務
按照項目建議和企業的實際情況制定ERP系統的實施目標。
7、簽訂補充協義，說明，備忘錄
在簽訂ERP契約之前就必須要對ERP項目的驗收標準有一個清晰的認識，同時在契約簽訂之後必須有相應的驗收細節作為補充。
8、項目顧問資歷＼時間保證＼顧問更換＼人天數投入＼顧問實施工作時間（是否駐廠等）
9、失敗後的賠償
通常軟體公司是不願意提到賠償字樣的，即使是有賠償，那也是客戶未按期付款需要賠償，不小心被發現了也以“失誤”來掩蓋。ERP實施的成果難以判斷，責任的歸屬難以判斷，最終賠償的問題也容易帶來很多麻煩。這和普通商品的買賣不同，質量不好可以退貨。
正因為如此，需在契約上增加條款：明細項目目標，劃分權責，如果因為軟體公司的原因導致項目延誤甚至是項目中止，軟體公司需要進行相應的補償。
四、顧問的能力
一般顧問有以下幾種類型：技術支持型，幫助客戶安裝ERP軟體，並對客戶進行操作培訓；程式設計師型，工作內容以客戶化為主；顧問型，從為客戶提供業務諮詢服務著手，幫助客戶進行業務重組並指導客戶成功套用ERP。
在提交ERP項目建議的過程中，部分軟體公司也會同時提交ERP顧問的簡介資料――但顧問的簡歷往往有摻假的成分。至於軟體公司提交給公司的顧問資料中是否將只有幾個月某ERP產品經驗的“顧問”吹噓成3年五個項目經驗高級顧問。同樣的，沒有某個行業經驗的顧問也會吹噓成具有該行業或項目經驗。但問題的關鍵還不在於此，更多的是高級顧問只在項目中掛有一個頭銜。而實際的工作則是由毫無經驗的顧問進行。或者項目的調研與系統分析階段由高級顧問去做，後期的培訓以各種理由將高級顧問調離，用中低級顧問替代，這樣的情形對於用戶來說毫無辦法。當然，軟體公司在項目的進行中也有可能會遭遇人才流動。
故，所有的顧問必須經過考核或認可後才能上崗，對於顧問的更換必須經過企業的同意。
由於顧問的能力問題導致的項目拖延，軟體公司必須承擔相應的責任。
前期BOM表的錄入，顧問指導時發生多次BOM變更錄入方式及對物料半成品編碼及名稱定義不清楚，造成BOM資料數據錯誤，後期花費大最的時間和精力去一種一種類別，一個一個錯誤的修改、直接影響到項目的周期。
五、確定詳細的項目實施範圍、定義遞交的工作成果、評估實施過程中主要的風險、制定項目實施的時間計畫、成本和預算計畫、人力資源計畫
A、確定詳細的項目範圍：對公司進行業務調查和需求訪談，了解用戶的詳細需求，據此制定系統定義備忘錄，明確用戶的現狀、具體的需求和系統實施的詳細範圍。
B、定義遞交的工作成果：公司與實施軟體公司討論確定系統實施過程中和實施結束時需要遞交的工作成果，包括相關的實施文檔和最終上線運行的系統。
C、評估實施的主要風險：由實施軟體公司結合公司的實際情況對實施系統進行風險評估，對預計的主要風險採取相應的措施來加以預防和控制。
任何管理變革項目都有風險，因為它是在進行變革，ERP項目更是如此。在項目規劃之初就要充分考慮到各種風險，有評估計畫和應對措施。項目實施過程中，風險高的事項一定要謹慎行事，即使工期稍微延遲一下，倘能控制風險那一定值得。
費用超預算了、組織人員變更了、項目經理更換、需求變更、高層失察、顧問更替了……
D、制定項目的時間計畫：在確定詳細的項目範圍、定義遞交的工作成果和明確預計的主要風險的基礎上，根據系統實施的總體計畫，編制詳細的實施時間安排。
E、制定成本和預算計畫：根據項目總體的成本和預算計畫，結合實施時間安排，編制具體的系統成本和預算控制計畫。
F、制定人力資源計畫：確定實施過程中的，包括具體的實施軟體公司的諮詢人員和公司方面的關鍵業務人員；對用戶方面參與實施的關鍵人員，需要對其日常工作作出安排，以確保對實施項目的時間投入。
六、明確項目小組成員職責
A、ERP系統管理員的職責
ERP管理員在整個ERP實施過程中扮演著極其重要的作用，是ERP系統實施成敗的關鍵因素之一。其主要職責是組織、計畫、實施、反饋，應賦予足夠許可權。
B、ERP系統項目副組長的職責
全面負責ERP的日常工作，在系統管理員的配合下對ERP項目進行有效管理。
C、ERP項目各部門組長的.職責
在實施過程中部門組長的職責是：傳、幫、帶。將ERP思想及軟體功能消化後傳入本部門、向部門傳遞領導的指示及對ERP工作的要求、將部門業務傳遞給實施顧問；幫助制定業務流程及操作流程、幫助指定人員分工及明確職責、幫助跟進數據及監督項目進度、配合實施顧問工作；帶是帶領部門人員收集數據、配合實施顧問培訓最終用戶、指導部門正確使用系統開展業務。在正式套用過程，組長應該是部門的精英。所以在指定項目核心組人選時，必須慎重考慮，必須考慮這些人員的綜合業務能力及對企業的忠誠。如果組長是的，勢必受日常工作影響而不能在ERP項目上投太多的時間，沒能吃透ERP的內容。所以要求各部門組長有較強的業務綜合能力、工作協調能力和領導能力。
D、項目負責人及實施顧問的職責
ERP顧問是企業實施ERP系統強大的外部推動力。ERP顧問的作用是對企來進行ERP理論和軟體培訓、管理諮詢、指導，更重要的還是如何幫助企業進行仲裁。ERP顧問能否控制整個實施過程、能否正確引導、能否對問題作出仲裁對ERP能否成功實施是很關鍵的，既不能軟體完全跟著企業業務走，也不能企業業務完全跟著軟體走，而應該相互調各，走最高效快捷的道路。從另一方面來說，ERP顧問也不是萬能的，所有事情都是他做，他只是引路者。可將他比喻成足球教練，他負責指揮球隊怎樣踢球，采隊什麼技巧進攻，但教練是不進場踢球的，就算是進場更不能完全依靠他進球。
主要職責是：
1、對ERP項目進行有效的項目管理，制訂實施計畫，控制好實施進度，分配好實施任務，並進行有效的跟蹤和反饋。
2、對ERP軟體進行有效的不同層次的培訓和操作指導併合理有效安排、監督和考核企業內部培訓。
3、同管理員一起及時解決實施過程中出現的諸多問題，針對軟體本身的問題及時反饋並解決。
4、對ERP操作、使用情況進行部門和人員的考核。
5、對企業的ERP套用提供管理資詢，如流程變更等。
在ERP系統管理員的配合下對ERP項目進行有效果控制和實施推進。
E、ERP各部門組員的職責
1、日常ERP單據及基礎數據的錄入工作。
2、日常數據的審核工作。
3、向ERP系統管理員反映在ERP運行過程中出現的問題。
4、嚴格按照《ERP作業指導書》進行ERP系統的日常運作。
erp項目總結 篇5
2月13日，北京，北方大區培訓班結業表彰；;
2月14日，上海，華東大區培訓班結業表彰；
2月15日，廣州，中南大區培訓班結業表彰；
2月16日，成都，西南大培訓班結業表彰；
至此，《ERP銷售精英訓練營》的培訓階段在各大區圓滿結束了。
為提高大區新銷售人員的適崗能力，充實一線銷售隊伍的銷售實力，以提升04年公司銷售業績，人力資源部牽頭組織舉辦了《ERP銷售精英訓練營》。該訓練營主要由人資源部牽頭策劃、組織，由大區來實施。
與以往培訓不同的是，本次培訓項目：
? 學習時間長，該訓練營學時為期兩周共102學時；
? 學習密度大：兩周之內學員除了完成五大模組共16門課程的學習，還要過三關考試，幾乎每期晚上都要上課和複習；
? 學習管理難度大：四個大區幾乎同時啟動，班主任的培訓管理經驗也不充分，但班級管理要求細緻嚴格；加之學員人數多，大都是今年公司新招聘的應屆畢業生。 ? 涉及講師多：四個大區共涉及42餘位講師登台授課，協調難度增大；
但，培訓項目組最終克服這些困難，順利完成了任務。在此感謝大區、部門相關各部門的領導的支持，和各位同仁幫助，沒有各部門的通力協作，就無法使項目順利進行！
在此感謝相關領導從項目之初就給予的支持，他們是：高少義副總裁、章培林副總裁、產品市場總部總經理向奇漢、北方大區總經理曾志勇、中南大區總經理吳健、西南大區總經理陳實，財務通業務部總經理孫國平、產品市場部聶清秀經理、劉巍經理、趙熙經理、培訓教育部劉莉經理！
在此感謝課程開發小組各成員，是他們在年底業務繁忙 時間抽擠專門的時間甚至犧牲了大量的休息時間進行課程的精心開發，而不計報酬，他們是：（註：姓名後附上的其主開發的課程名稱）
產品市場總部：冉世民（生產）、敖維平（分銷）、程敬群（財務）、游知（物流）、張才明（CRM），張繼偉（U8銷售法）
培訓教育部：宋湘生、孫蓮香（U8產品知識）
（原）銷售管理部：孫國平（銷售人員素養與商務禮儀）
諮詢實施部：王成岩（諮詢實施服務）
特別值得一提的是：
培訓教育部宋湘生在錄製課件後，連續加班進行設計和製作，第三天就拿出設計精美的講師備課光碟；
孫國平經理在公司內無相關培訓開發素材的情況下，獨立完成《銷售人員素養與商務禮儀》課程開發；根據銷售人員的學習起點，培訓教育部孫蓮香教師獨立承擔了對U8產品知識課件（三天）的二次開發，周六日也不休息;
更感謝各位講師在所做出的辛勤授課，正是他們精心的準備、耐心的解答才使學員學有所獲，他們是：
北方區：曾志勇、牛立偉、陳立艷、關小燕、許彥濤、禹國印、（北京）、張靜、白冬欣、張國剛（煙臺）；
華東區：高少義、袁朝暉、管連生、韓東東、曾虎、馮磊、江濤、羅安、王海升； 中南區：吳健、張建、王樂英、許學亮、王志偉、伍曉春、黃景旗、曹治妍、羅勇、周雲；
西南區：陳 實、劉斌、鄧銘川、夏波、雷小紅(重慶)、徐靜、劉玲娜、許川、安寧；
特別值得一提的：
產品市場部張繼偉老師既作課程開發又進行授課，U8銷售法培訓他四天內連講北京、廣州、成都三站，馬不停蹄；
產品市場部張才明老師既開發課程又趕赴西南主講CRM；
上海分公司銷售經理袁朝暉，在銷售業務壓力大的情況下，發揚團隊精神，主動承擔《銷售素養與商務禮儀》和U8銷售法兩門課程共一天半的授課量，精心備課，列舉大量精彩銷售案例，以至課後學員紛願成其下屬；
渠道管理部經理余強剛剛組織完渠道大會，又連夜備課，不顧鞍馬勞頓出現在成都課堂上，主講《銷售人員素養與商務禮儀》；最後，我們還要尤其感謝的是各大區的培訓班主任，他們是：
北方區的趙惠莉、芮家鈞；
華東區的熊奕琳、朱薇；
中南區的容俊、付軍；
西南區的張俐、徐靜。
正是他們在接到承擔班主任的任務後，精心準備，對學員學習生活關心無微不至，與學員打成一片，正是由於他們兢兢業業一絲不苟的工作，才從根本上保證了本次培訓班的順利進行。學員從這些班主任身上切實感受到用友的專業、敬業的企業文化!
衷心希望各位的領導和同仁對公司培訓工作給予一如既往的支持，以使20xx年的培訓為實現公司經營目標，做好更大的貢獻！
人力資源部
20xx年3月