母子公司運做體制是被實際證實為有效的集團型公司運做體制，其核心原理是基於股東大會、董事會、監事會、總經理之間的分權與制衡的關係。但大量例證也表明，這種體制可因為種種原因而失效，往往導致分權失度和控制不力，發生嚴重的財務危機。本報告從保證母公司出資者權利的基點出發，研究了母公司對子公司財務管理機制的實現方式。
一、母公司（大股東）對子公司的財務權利
母公司對子公司的財務權利，根本上是資本的權利，是出資者的權利。資本的權利要求資本的增值，出資者的權利要求子公司實現股東某一領域的戰略目標。這種財務權利在管理上體現為大股東在股東會上參與批准子公司的年度預算，體現為大股東派入的董事、監事和高級管理人員對子公司的控制，體現為母公司對子公司設計的公司治理一整套制度和程式。
二、母公司對子公司財務權利實現的管理手段
（一）戰略和規劃控制
子公司是負責母公司某業務方向，落實母公司某戰略領域的經營實體。為從財務方面控制子公司戰略逐步實施，應建立戰略規劃制度，編制五年度滾動戰略計畫，其中應包括五年度滾動編制的戰略財務預算。在五年度計畫中，從次年後，可以粗線條編制，逐年根據經濟環境、競爭狀況、資源狀況等因素，調整五年度戰略財務預算，使其具有可*性。
該戰略規劃，應是子公司股東大會年會討論審議的規定議題。該戰略規劃及戰略財務預算應和年度預算共同報送母公司預先審核，再經股東大會審議批准實施。其標準格式內容，由子公司擬訂並經母公司審定。
（二）預算控制
1、年度預算
股東大會批准年度財務預算，是一個管理周期的開端，也是母公司對子公司財務控制的基本手段。為使預算在股東大會上順利通過，會前一定時間應預先向母公司提交審議公司級行銷、生產、成本、費用、投資、開發、資金等業務預算和相應年度財務預算草案，以向母公司說明將提交股東大會批准的年度預算將如何確保實現。
應該在股東大會中議定或在《公司章程》中明確相應的年度預算報送預審程式，在程式中應規定，年度預算報告的標準格式內容和詳細程式由子公司擬訂並經母公司審定。
因除母公司外的其他股東大部分基本沒有能力或不願意了解這些詳細預算，或者其他股東較多、較分散，大範圍向股東提交詳細預算會造成工作繁複和公司商業機密的泄露，因此不必大範圍徵求股東同意。
2、季度預算
年度預算經股東大會批准，即成為子公司年度財務目標，子公司在這一財年將通過計畫的經營任務組織實施年度預算。為使年度預算目標的逐步實現具有可監控性，彌補財務報告提供信息的不完備性，子公司應分季度向母公司報送季度財務預算、決算報告，同時報送銷售、生產、成本、費用、開發、資金等業務預算和部分管理報表，母公司據以了解子公司季度財務和經營目標、以及為實現目標在銷售、生產、成本、費用、開發、資金等方面的分項財務和經營目標，以判斷子公司年度預算的分季度落實情況。
該制度的規範實施，可通過在股東大會中通過或在《公司章程》中規定明確的報告程式，在程式中應規定，財季預決算報告標準化格式內容和詳細程式由子公司擬訂並經母公司審定。
3、預算制度
母公司（通過股東大會）決定子公司年度預算，監控子公司的季度預算，使預算成為母子公司之間財務管理的基本方式，因此應在子公司和母公司兩個層面制定預算管理制度。應在《公司章程》和股東大會中明確要求子公司實行全面預算制度，要求子公司在預算的編制、執行、分析、考核方面制定詳細的制度報母公司備案，使預算成為對子公司經營業績考核和對子公司管理層經營績效考核的重要依據。