前些年，基於擴大生產規模、增加市場份額、擴大企業影響的需要，不少單位為推進項目滾動發展，建立起分公司的管理體制。由分公司自攬任務、自我生存、自我發展。從而形成了公司、分公司、項目部、工程隊為主體的多級管理模式。
客觀地說，多級管理模式在企業擴大市場占有份額過程中，曾經發揮過一定的作用。但隨著攤子越鋪越大，管理鏈條越來越長，多級管理的弊端逐漸顯露出來。在管理體制上，分公司在建制上採取的是靈活、彈性編制，大部分分公司主管人員在所轄的一個或多個項目上兼職，這就造成了：一是增加了管理層次，削弱了公司機關對項目部經營施工活動的監控力度。由於分公司內部缺少必須的監督機制和監控能力，很容易出現工程質量，及因個人行為引發的其它各種問題，特別是經濟問題。二是分公司內部關係不順。分公司作為一級管理機構，因其人員在項目部兼職，責、權、利不統一，管理職能難以落到實處。項目部作為項目管理的主體，管理職能與分公司的職能容易相互交叉、重疊，因而造成責任不清、職責不明。易形成出現問題無人負責、解決不利的局面，容易程度不同地形成企業效益流失的黑洞，且使問題堆集，給公司經營管理造成很大的負擔。三是分公司內部隨意拆藉資金現象突出，“拆東牆、補西牆”，造成資金沉澱，影響上交。而分公司內項目部之間隨意列銷成本，也使公司機關無法對項目部的真實利潤進行考核。更有甚者，項目或分公司管理者，鑽財務管理的空子，隨意對外投資、擔保、借款或貸款，有的損公肥私，走上經濟犯罪的道路。四是分公司為自身生存的需要，往往飢不擇食，自攬的工程往往質量不高。而且攬到工程後，項目部主要由內部人員抽調組成，屬近親繁殖，管理制度無法落實到位，管理思路固定，很難創新。五是影響全公司人員、機械設備、物資等資源調配，容易出現資金重複投入，管理人員良莠不齊，有限資源大量浪費現象。六是分公司對貫徹公司的規章制度打折扣，久而久之，公司管理尾大不掉，管理失控，形同虛設，而各分公司因擁有資金調用、人員調配等權力，容易“擁權自重”，形成“諸侯割據”局面。
實踐證明，一些“諸侯國”管轄的項目虧損嚴重，債務沉重，官司纏身，腐敗現象嚴重。不但使企業整體經濟效益受到影響，且造成很壞的社會影響，教訓十分沉痛。
目前，我們企業現有的管理能力和水平還不足以支撐多層次的管理鏈，高素質管理人才的缺乏，技術力量的薄弱，體制上的不順，機制的不健全等，決定我們在選擇項目管理模式時，必須注意管理體制與管理水平要相匹配，宜集中力量來辦事。多年來，經過正反兩方面經驗教訓的比較分析，不少公司在管理體制上撤銷了分公司，由公司直接管理項目部，把各“諸侯國”的權力進行調整，形成了“公司為管理決策中心，項目部為經濟利潤中心，工程隊為施工成本中心”的管理機制，對下實行扁平化管理模式。該模式減少了管理層次，明確了管理責任，強化了管理意識，使公司機關能及時、全面、準確地了解和考核各項目生產經營和效益狀況，克服了設立分公司實行多級管理模式的弊端；同時，也使項目部的組建、撤編更為靈活，施工管理方式更加多樣。從運行的情況來看，扁平化管理，大大提高了企業整體控制力和管理效率，對提高企業效益效果非常明顯。
集權管理對提高企業整體創效能力所起的作用令人歡欣鼓舞。然而在實行扁平化管理模式中，新的問題還在不斷湧現。如，如何提高公司的決策水平，保證決策的科學性、公正性、正確性，值得深入研究。例如，公司把項目部的生產經營、任務分配、資源調配、經濟契約管理等主要管理決策行為，全部納入機關管理職能，實行集權管理，過去行政命令型的機關某些部門的職能淡化了，而經營部、經濟管理等部門的職能卻亟需強化，這就要求機關必須轉變職能，快速向指導服務型轉變。再如，集權管理對生產要素統籌統控的過程，就是加強對人財物的管理過程。要想完善決策機制，使管理科學到位，必須制定一些切實可行的制度，通過制度長期、不斷地規範，形成一個好的體制和機制。這需要有一個從實踐到理論，再從理論到實踐，不斷探索，不斷發展成熟的過程，這個過程可能需要幾個施工管理周期才能完成，而我們的經濟活動的客觀要求，和市場經濟的快速發展卻要求這一過程越短越好。這就需要企業的管理者必須具備一定素質，把這一過程儘量縮短。又如，要使公司機關對經營承攬、成本核算、經濟契約簽定、集中清欠等經濟活動的監督管理及時到位，就必須促使機關經濟管理能力儘快上水平，這就需要高素質的經濟管理人才有量的積累、質的保證。而因主客觀因素的制約，過去，企業在這方面的人才儲備不足，人才緊缺將越來越成為企業加強集權管理，實現做強做大的“瓶徑”。
要認識到，集權管理決不是一個人或少數人說了算。黨的十六屆三中全會要求國有大型企業加快改革、改制步伐，把股份製作為公有制表現的最好形式進行完善。完善的股份制將使企業集權管理後的決策更科學，管理更到位，是企業家需要積極探索的新課題。