企業成功的關鍵不在於企業中有多少人才，而是在於它的機制。一個好的機制能夠使人才出成績，庸才也出成績，甚至成為人才；一個壞的機制，卻能讓人才產生庸才所沒有的破壞力。 擁有人才並非難事，更重要的是，在你的制度下，讓人才為你所用。
1. 人才不是核心競爭力，一個企業把自己的成長和發展依賴於少數幾個人才是危險的。
這樣說是因為現在看到了一個現象，許多企業把重視人才變成了遷就人才，把所謂的人才養成一身毛病，一管就走，一走企業也許就塌了一半。人才的標準是什麼？各個企業對人才的客觀要求是不一致的。應該來說，能夠把地掃成世界一流水平的人也是人才。不要把人才回歸到學歷、職稱、社會經驗、是否是海歸派、在哪個企業乾過等等這些上面，實際上，每個員工在有效的管理下都可能成為人才。
中國企業不缺人才，中國的優秀企業家和國外相比一點都不遜色，我們缺的是一套符合現代企業制度要求的、內含激勵與約束機制的科學、規範的管理體系。在企業創業時期，我們依賴於人才是對的，一個人才引進對企業的生存發展起到關鍵作用。但是，當企業成長了以後，就應該依賴於抱團打天下。我們可能都很笨，可能是三流人才，但是我們團結起來，就可以做出超一流的業績來。
2．入世之後，中國的人力資源環境對於人才來講變好了，但是企業界的生存環境受到了很大的衝擊。
中國企業面臨的現實和背景越來越惡劣，因為加入wto以後，人才有了更廣泛的流動空間；因為跨國公司進來了，人才流動會加速，而人才的特性是在流動性升值的。實際上我們面臨這個現實和背景的挑戰在於，通過一套什麼樣的機制能夠留住我們的優秀員工。這個衝擊第一個就是對我們人力資源理念和實踐的衝擊。
現在重視人才已經成為社會的共識，但是實際上許多企業都是在浪費人才。企業要有自己培養、生長人才的土壤。許多企業因為自己培育人才能力的機制比較弱，都喜歡引進人才，但我們可以看看，中國的一些優秀企業，聯想引進了誰？海爾引進了誰？更多的人才是他們內部培養的。我們可以引進人才，但人才是很難引進的，國為引進人才的成本和代價是很大的。
加入wto以後，不只是中低層員工，實際上包括我們的企業家和職業經理人也受到外面的誘惑，外面的世界很精彩，但對我們企業來講很無奈。跨國公司以高薪、以優厚的職位、以豐厚的報酬、以巨大的成長空間在誘惑著這些企業家，包括職業經理人。當這些人才經不住誘惑、耐不住寂寞的時候，他們就很可能加入到別人的隊伍。
過去我們的人力資源流動規則基本是無序的，而入世為人力資源流動開闢了非常好的渠道，對人才本身也有新要求。過去我們的人才標準可能是中國標準，加入wto以後我們對人才的評價標準可能發生變化，也就是說，我們要經過一個由業餘選手走向職業化選手的演變過程。加入wto以後，要求建立公平就業環境，保護人力資源在弱勢階層、在勞動力市場中免受傷害。
2. 留住人才更要管理好人才，使人才的能量按照企業的要求釋放。
人才在企業創造價值中的作用巨大，但是人才的破壞力也巨大。一個不是人才的員工最多把老闆打一頓，這就是他最大的能量了。但一個人才能把一個企業的機制破壞掉。廣東某家著名企業的一個人才，能夠使兩萬台電視機找不到下落。這有點像核發電用鈾的元素，埋在地底下開發出來，能產生巨大的能量，掌握不好就核污染。企業喜歡人才、重視人才，但同時也要有相應的人才管理機制。
企業成功的關鍵是它的機制，一個好的機制能夠使人乾好事，壞人也乾好事；而一個壞的機制能夠使好人幹壞事，壞人幹壞事，而且好人乾更多的壞事。國外有一個分析數字，人力資源在沒有開發、沒有激勵和沒有約束的情況下，他的個人能力只能發揮20%，當有了激勵和開發以後，他的能力能發揮到80%，這裡就是1：4的問題。在這1：4的情況下我們企業不增加一個人，不投入一分錢，而我們的員工規模“翻四倍”，產值翻四倍，這就是人力資源開發。
當企業有了完善的科學的管理，就會減少對所謂人才的依賴。企業內部管理機制的良好運作實際上降低了對管理者的要求。當沒有機制和制度的時候，企業只能依賴於少數人才；當建立了良好的管理機制以後，管理者可以是傻瓜型的，因為我們的流程、我們的內部管理機制在起作用，管理者更多的是一個指揮家、調控者和監督者。企業真正的騰飛在於管理機制上台階上檔次。
4．構建適應核心人才生存與發展的人力資源管理體系。
人力資源管理的基本目的是建立一支宏大的高素質、高境界和高度團結的隊伍價值創造體系、價值評定體系和價值分配體系，這構成了人力資源的核心。
整個人力資源管理可能就是五個問題：選、育、用、留、裁。招聘管理：要清楚我們需要什麼樣的人，一定要在招聘管理上解決人的問題；培訓開發，這是人力資源開發的一個很重要的內容，但是我們許多企業培訓開發很盲目，沒有自己的核心體系；用人管理；報酬認可；適當的裁員。
關於裁員有一個小故事：有一天韋爾奇去買東西，被商場老闆認了出來，就向他討教企業成功的要素。韋爾奇問他，你的商場有多少員工？老闆回答，有一百人。韋爾奇告訴他，每年裁掉10個人，你的店就會變得像通用一樣偉大。按理說通用的人才流失是非常厲害的，美國500強中有173個企業的老闆是從通用跳槽過去的，但是通用沒有倒下，證明了不是少數人才支撐著通用的發展。通用有一套嚴格規範：時時刻刻都要把員工分成20%的優秀，70%的普通和10%的走人。只有解決裁員的機制，企業才能流水不腐、戶樞不蠹。
在這兒把問題結合起來，就是要形成一個企業的價值，建立我們的價值創造體系、價值分配體系和價值評價體系。在價值創造上，我們要解決兩個問題：外部的適應和內部的結合。在這種情況下，要解決誰創造價值的問題，給位置發工資，而不是給人發工資。
第二個就是價值評價體系，價值評價體系的不合理是造成大鍋飯的根本原因。考核價值評價體系要解決兩個問題：第一個他是怎樣創造價值的，看他的過程。第二，看他創造了多少價值。當我們弄清楚這些以後，就知道該給誰多發一些，該給誰少發一些。價值創造評價和價值分配的核心在於我們用誰，如何用，我們如何對他們的價值進行評價，我們根據評價的結果如何進行合理的分配，這才是真正的核心。在這方面，我們中國企業比較弱的是價值評價，我們更多的是人評價人，而不是制度評價人。人評價人是有問題的，你評價他，他會投其所好，你在的時候他拚命幹活，你不在的時候他不知道乾什麼。所以建立人力資源的評價體系應該是當務之急。
人力資源的整個企業經營管理是一個體系。因為企業的使命形成我們的觀念目標、觀念領域、業務策略以及績效考核指標，然後由我們的文化形成了組織結構、核心業務流程、職位、職位分析、職位評估、職位等級，最後到了薪酬等級，再加上任職資格、培訓開發等等。人力資源開發最重要的一點就是把每一個員工的能力和潛力充分地發揮出來，這樣一來，你會發現，每一個員工在有效的管理下都有可能成為人才。