3 選擇優秀的培訓師
只有當經驗豐富、知識全面的員工擔任培訓師的時候，結構化的在職培訓才體現出顯著的成效。每位結構化的在職培訓師需要具備以下品質：
（1） 具有足夠的能力。足夠的工作能力意味著這名員工的能力經過驗證，可以勝任工作並取得企業期望的工作成果，甚至超出期望值。
（2） 接受過專門的培訓和教育。擔任培訓師的員工必須接受過專門的培訓和教育計畫。這類培訓的內容可能涉及公司新的能力拓展的領域。
（3） 願意與人分享。從性格上來說，培訓師必須樂於與他人分享自己的經驗和能力。
（4） 能受到同事的尊敬。許多培訓師都因為能力超群、領導有方或者極善於解決難題，從而獲得其他員工的尊重。
（5） 善於與人溝通。好的培訓師都有高超的溝通技巧，能在日常交流中向別的員工清楚詳盡地表達複雜的理念。
（6） 關心公司。培訓師必須有熱心去幫助公司提高業績，比如能夠參與到不懈的改進行動中，遵守安全工作條例，以及通過自身的努力行動幫助公司實現目標。
選定培訓師之後，他們首先要接受目標明確的培訓和指導項目，使他們獲得開展結構化的在職培訓計畫的知識與技能。許多公司最終不得不完全自主地制定培訓計畫，因為培訓公司制定的培訓計畫往往缺乏足夠的深度，未必適用，並且與公司其他結構化的在職培訓行動不相匹配。
4 準備結構化的在職培訓模組
企業應該把培訓的內容以及其他重要信息整合到培訓模組當中去。培訓模組包含實施培訓所必需的所有信息。像學校課表一樣，培訓模組闡明了培訓的內容，描述了培訓的具體實施事項。
結構化的在職培訓模組一般包括以下基本內容：
（1） 基本說明。讓受訓者知道他在培訓中學到什麼樣的知識，這些知識有什麼用處，並向他們說明培訓的重要性。
（2） 培訓目標。告訴受訓者，他在培訓結束之後可以學到什麼、能做什麼。
（3） 接受培訓需要的條件。指的是受訓人在開始接受培訓之前必須具備的知識、技能以及學習態度。
（4） 培訓內容。培訓模組必須將培訓內容全部告訴受訓者。根據工作性質的不同，培訓內容的表達方式多種多樣。比如，對於程式化的工作、問題解決、檢查、決策之類的任務來說，培訓指南手冊的用處極大；如果涉及概念或原理，則需要以條理分明的結構化的檔案來加以說明。
5 培訓項目的實施
培訓師要按照培訓需要調整個人的授課風格。比如，有些經驗豐富的培訓師就知道根據不同受訓人的需求，打破原有的課程順序，重新調整。有的培訓師則對培訓的三個流程：講解、回響和反饋套用得得心應手，將其和諧的融為一體。培訓不再是刻板的講解，而就像在兩個人之間展開的社交活動，既輕鬆又不失目的性。
培訓師要善於利用其高超的溝通技巧。從培訓一開始，就要與受訓人保持眼神的交流，講解力求清晰，並利用肢體語言傳達積極的信息。所有的培訓師都應該在他們自己先前所接受的培訓和指導項目中掌握這些技巧。
與受訓人進行深入的探討如何改進自我也是非常重要的，這有助於培訓師了解受訓人是否願意改變。
6 培訓過程的評估與修正
結構化的在職培訓過程中，最後一步是針對培訓流程和組織架構提出問題。企業通常所用的評估方法是：對每一個問題都制定出期望的績效標準，然後將實際結果與標準進行比較。通過這種方式，整個系統及各個部分的價值就一目了然了。
這種提問式的評估應該由那些懂得如何評估的員工建立一個團隊來操作，或者在外部顧問的協助下進行。主要涉及以下方面的內容：
（1） 培訓的成果：結構化的在職培訓的目標是否已達到？對公司業績的影響如何？對培訓的效率、效果有何影響？培訓效果是否符合受訓人發展的需要？是否有哪些出乎意料的效果？
（2） 培訓的過程：培訓耗費了多長時間？所需資源是否容易獲得？培訓師是否準備充分？培訓師是否正確使用了培訓模組？受訓人是否喜歡培訓內容和方法？
（3） 培訓的評價：結構化的在職培訓是否適用於員工所擔當的工作任務？培訓模組是否準確、完整、清晰？員工所處的環境是否適合進行結構化的在職培訓？選拔出來的培訓師是否是最合適的資深員工？之前他們是否接受了充分的訓練和指導？
（4） 組織結構的支持：管理層是否為結構化的在職培訓提供了足夠的資源來支持？培訓是否給生產和服務的正常運行帶來了不利的影響？資深員工能否抽出時間去培訓他人？企業文化與結構化的在職培訓是否相互配合？有沒有注意到妨礙結構化的在職培訓實施的外部問題？
如果結構化的在職培訓沒能達到預期的效果，就要對培訓系統的各個組成部分的狀況進行徹底調查，確定原因並解決存在的問題。例如，如果原因在於培訓的不一致性，就可以採取像看板生產一樣的辦法，用以提醒培訓師按照培訓模組中指定的順序，講解相應的課程。
處在全球化進程中的公司都清楚，擁有專業技能高的員工是一筆非常寶貴的財富，也是企業前進的一個重要的動力。然而，若不能根據企業的需要提升員工的競爭力，美麗的願望是很難實現的。