曾有一位在一間大型建築公司工作的部門經理很想推動質量控制的套用，但是他的同事否定了他的想法，告訴他，qc僅僅適用於大批量製造產品的公司。很多雇員象大學生一樣學習了qc的特別課程，但是即使如此，也仍然看不到qc在他們的公司里怎么運用。因為他們在課堂里學到的例子總是些化學混合物、電子套用器件之類的東西。
曾經有一次，在honshu島中部出現了一次颱風，吹掉了幾間預製結構的房屋的屋頂。這件事引起了公眾對這樣的結構的房屋的質量問題的注意，並引起了責任問題上的喧譁。建築委員會和國際貿易與工業委員會開始重視質量控制的重要性。他們宣布，計畫對預製結構申請政府檢驗並開始提供qc研討。
在他的上級命令下，上面提到的那位部門經理參加了一次這樣的研討會。當指導者說到質量控制是解決問題的藝術時，他豎起了耳朵，因為他最近已開始收到對他負責的預製結構房屋的投訴。回到辦公室後，他立即著手收集不滿意的數據，並按研討會所教的那樣畫了一張帕托圖。如下圖所示，列出了顧客對特定問題的投訴數量順序。凝視著上圖，他突然發現最上面的三個問題是最明顯的人為錯誤的結果。為了找到對此負責的人，他列出了每個工位的工人名單，並發現只有一部分人在重複犯錯。
不想直接面對犯錯的人，以免破壞他手下人的良好關係，他選擇了一項不動聲色的要求他所知的犯錯的人的方法。他買了一些玩具貼膠紙--上面有兩隻眼睛，一隻眼裡寫著希望，另一隻則塗滿顏色。在每個月的第五天，一大清早，工人們還未來上班時，他就在公司看門人的地方把一張貼膠紙放在那些犯了很多錯誤的工人的桌上。那些知道他們犯了很多錯誤的工人在那個月就要很早來工作，並且迅速地把貼膠紙藏好以免其工友們看見。一開始，人們都覺得這個部門經理的主意很好笑。但是他每個月都堅持下去。不久，人們都相信他是認真的。錯誤的數量於是銳減。四個月之後，很少有顧客投訴談到上圖所示的頭三個問題了。
由此得到了鼓舞，這位部門經理畫了另外一張帕列托圖，這次列出了結構材料供應商的名字，按照其費用、發貨問題的數量來排列。他把這張圖作了複印--上面只包含了最好的五個和最差的五個供應商的名字--並發給所有供應商。很快地，記錄上的五個最差的供應商的董事長們來到他的公司訪問，並鄭重地道歉。這位部門經理說他們沒有必要來，只要把他們的問題解決了就行。其中一位董事長立即決定實施質量控制，並且在他的狂熱的發動下，他的公司qc活動便開始了。
但是，在這五個最差的公司中有一位董事長對這位部門經理表示了極大的不滿，並發誓說這位部門經理的質量控制有問題。對此感到不知所措，這位部門經理請教了一位他母校的教授，此人是質量控制專家。這位教授告訴他，任何在qc上的試驗都是徒勞的，除非它是在最高管理者的支持下實行全公司範圍的運動。他建議說，應邀請qc專家來組織這樣的計畫並提高其可信度。
按照這個建議實行後的三年里，這個建築公司的質量控制獲得了穩定的發展。