近年來，國有企業改革不斷深化，在建立健全法人治理結構方面進行了積極探索，取得了重要進展，但按照現代企業制度的要求，總體上還有不小差距。貫徹落實中央經濟工作會議精神，進一步深化國有企業改革，需要總結新鮮經驗，不斷深化對完善國有企業法人治理結構的認識，不斷強化國有企業的激勵機制和約束機制。
一、著眼於發揮國有企業功能
國有企業是“企業”一般和“國有”特殊的統一體。完善國有企業法人治理結構，既要借鑑一般企業法人治理的成熟機制，又要著眼於發揮國有企業承擔的特殊功能。
國有企業首先是企業，要遵循企業治理的一般規律，其治理機制不能採用傳統的管理黨政機關的模式來構建。按照這樣的要求，國有企業的組織設定和資本、人員配置應遵循企業發展的內在規律，以充分發揮市場在資源配置中的基礎性作用，提高國有企業的經營效益和服務質量。通過建立符合市場經濟規律的企業治理模式，使國有企業在成本一定的條件下提供更多更好的產品和服務，或者在提供產品和服務一定的條件下付出更低的成本。
國有企業的國有性質使它又不同於一般的市場主體。國有企業是政府運用市場機制和企業化經營方式提供公共產品和服務、對市場進行調節的一種手段。比如，政府投資於能源、基礎設施等戰略領域，維護國家安全或經濟社會運行的安全；投資於一些高新技術產業，引導技術創新，促進經濟結構調整和產業升級；在經濟發展和經濟體制改革的特定時期，投資於一般競爭性領域，以擴大就業、穩定市場、促進經濟發展；等等。國有資本的性質使得國有企業具有顯著的公共屬性，其資本、人員、組織配置也應該遵循公共資源配置的機理，以保證國有資本的功能正常發揮。因此，需要積極探索黨管幹部原則與市場機制相結合的具體途徑和方法，把忠誠於黨和國家事業的優秀企業家配置到國有企業，同時充分發揮企業黨組織的政治核心作用，保證黨和政府的方針政策在國有企業得到貫徹落實。
二、立足實際 因企制宜
完善國有企業法人治理結構，不僅要注意區分國有企業與一般企業的共同點和不同點，而且要注意弄清不同國有企業的普遍性和特殊性，不搞整齊劃一的一種模式。
行業特徵不同，治理模式可以不完全一樣。對於自然壟斷行業的國有企業來說，董事會成員的構成和配置方式更應體現公共屬性，以保證企業的經營決策充分體現社會需求，保證社會的有效監督，促進企業提高經營水平和服務質量，實現公共利益最大化。對於一般競爭性領域的國有企業，企業負責人應以更加市場化的方式進行配置，以保證企業根據瞬息萬變的市場情況及時決策和執行，不斷提高經營效益，實現國有資產保值增值。
功能作用不同，治理模式可以不完全一樣。按照功能劃分，目前北京的市屬國有企業主要有投資公司、控股公司、產業集團和國有資產管理公司等，其治理模式應充分體現不同企業實際情況的差異。如投資公司的功能主要是搞資本運作，其董事會和經理層的職責有較大重合；而產業集團董事會的決策職責與經理層的經營管理職責重疊相對較少，因此，它們治理機構的設定必然會有所不同。
股權結構不同，治理模式可以不完全一樣。國有企業的股權結構，不僅有單一股權與多元股權的不同，而且有同是國有成分的多元股權與國有和非國有成分並存的多元股權的不同。單一股權的國有獨資企業，董事會內部難以形成有效制衡，在目前市場還不健全的情況下，如果完全由董事會自主決定經理層人選，內部人控制的風險比較高。股權結構多元的國有企業，由於利益主體多元，企業董事會自然形成制衡，由董事會制定企業的重大決策，並按照市場機制決定經理層人選，相對比較有效。
規模不同，治理模式可以不完全一樣。規模較大的企業，經營管理人員相對較多，可以減少各治理機構之間成員的重疊，以促進職責分工和協調製衡。規模較小的企業，經營管理人員相對較少，董事會成員與經營層成員可以重合多一些，以減少管理成本，提高經營效率。
三、明確權責邊界 健全責任體系
國有企業法人治理結構的本質是責任配置的制度安排，重點是在健全組織和配好人員的基礎上，以責任為核心，按照權責對等的原則，明確治理結構的權責邊界。按照委託―代理關係，從出資人代表到產權代表到總經理，依法依規層層授權，代理人根據所授權力儘自己的義務，並承擔相應的責任，同時給予其與責任和貢獻相匹配的利益，包括薪酬和其他方面的激勵。通過這種權責配置，建立起權力、責任、義務有機統一，國有資產責任鏈條清晰、層層落實到人的責任體系。
明確董事會、監事會和經理層之間的權責邊界。界定清楚權力機構、決策機構、執行機構和監督機構的權責邊界，構建完整的責任體系。董事會是決策機構，對企業的發展戰略、重大投資等進行決策，對出資人負責，承擔資產保值增值的責任，保證國有資本功能的有效發揮。經理層是執行機構，對董事會的決策組織實施，對董事會負責，承擔企業的生產經營責任。監事會是監督機構，對董事會、經理層的經營行為和公司財務等進行監督，對出資人負責，保證國有資產不受侵犯。權責邊界清晰，責任也就明確。國有產權代表根據出資人的利益進行決策，經理層執行董事會決策，監事會對董事會和經理層進行監督，各司其職，各負其責。
明確政府、國資委和企業之間的權責邊界。明確政府和國資委的權責邊界，主要是把政府的公共管理職能和出資人職能分開。這是建立健全法人治理結構的重要條件。政府的主要職能是經濟調節、市場監管、社會管理和公共服務，因此，除國資委外，政府其他機構和部門不履行出資人職責；國資委代表政府履行出資人職責，不行使公共管理職能。明確國資委與企業的權責邊界，主要是把國有資產的監管職能與經營職能分開。國資委根據授權，按照“管資產和管人、管事相結合”的原則，對企業的國有資產進行監督，依法行使重大事項決策權、經營者選擇權和資產收益權，並向政府承擔責任。國資委不能直接干預企業的自主經營活動。國有企業作為獨立的法人實體和市場主體，按照市場原則自主經營，參與市場競爭。
四、規範工作流程和程式
解決一些國有企業法人治理結構中存在的“形似而神不似”、“形備而實不至”的問題，重點在機制建設，而機制建設的重點在流程和程式的規範。
規範各組織機構的工作流程和程式。在明確權責邊界的基礎上，重點規範董事會、監事會、經理層的議事規則和辦事程式，使法人治理結構的運行制度化、具體化、流程化。規範工作流程和程式，不是簡單地解決“誰說了算”的問題，關鍵是追求“誰說得對”。當前，要重點研究建立董事會集體決策及可追溯個人責任的議事和決策制度、出資人選任和考核董事會成員、董事會選聘和考核經理層成員、總經理依法行使用人權等問題。通過規範工作流程，使董事會能夠科學決策，經理層能夠高效執行，監事會能夠有力監督。
加強各組織機構之間的溝通與協調。董事會、監事會和經理層雖然職責不同，存在相互制衡的一面，但它們有著保證國有企業不斷發展壯大的共同目標，應該是一個協調統一的整體。這就要求各機構之間有良好的溝通機制，否則就可能出現決策難、執行難、監督難的問題。董事會沒有同經理層有效溝通，決策的科學性會受到影響；經理層沒有同決策層溝通，執行會受到影響；監事會不與決策層和執行層溝通，有效監督會很困難，或者監督的成本會很高。建立各機構之間的有效溝通機制，一個重要的方面是建立信息披露制度。應積極引進先進的信息技術等科技手段，搭建信息溝通平台，解決好信息不對稱問題。通過溝通機制建設，實現權力機構、決策機構、執行機構和監督機構之間在制衡中協調、在協調中制衡、在合作中監督、在監督中合作。
五、堅持法人治理、黨組織政治核心作用、職工民主管理“三位一體”
完善國有企業法人治理結構，必須與發揮企業黨組織的政治核心作用、加強職工民主管理結合起來，形成“三位一體”的模式。這是建設中國特色現代企業制度的本質要求。
充分發揮黨組織的政治核心作用。保證黨對國有企業的領導是一個重大的政治原則。不論國有企業的領導體制和組織管理制度怎么變，這條原則都不能動搖。國有企業黨組織也應適應現代企業制度的要求，明確職能定位，探索發揮政治核心作用的有效途徑和方式。一是明確黨組織的職能定位。黨組織不再是企業的最高決策機構，主要是參與重大問題決策，保證和監督黨和國家的方針政策在企業貫徹執行。二是創新黨組織發揮政治核心作用的方式。在決策過程中，既要通過“雙向進入、交叉任職”的配置方式參與決策，也要暢通職工的利益表達渠道，提出決策意見；決策作出之後，發揮密切聯繫民眾的優勢，組織、動員和帶領職工民眾執行決策；在決策執行過程中進行監督，並對發現的問題進行協調和反饋。企業黨組織必須模範遵守公司法等法律法規，支持股東會、董事會、監事會和經理層依法行使職權。三是加強黨組織自身建設，充分發揮戰鬥堡壘作用和gcd員的先鋒模範作用，充分發揮黨組織的凝聚力、戰鬥力和影響力。四是建立利益協調機制，維護和實現好各方面的合法權益。五是加強企業文化建設，弘揚社會主義先進文化和企業核心價值觀，凝聚人心，凝聚力量，共同促進企業發展。
加強職工民主管理。一是完善職工董事、職工監事制度。依據有關法律法規，探索有效形式，把素質較高、責任心強、真正代表職工利益的職工推選為職工董事和職工監事，保證職工的利益訴求在公司正常表達、在決策中合理體現、在執行中合理合法實現，保證職工利益與企業整體利益有效協調。二是充分發揮職工代表大會的作用。依據公司法、工會法等法律法規的要求，保證職工代表大會對生產經營重大問題的知情權、建議權和對各級管理人員的監督權，對內部管理和勞動收益分配等涉及職工切身利益的重大問題依據程式通過職工代表大會審議或審議通過。三是建立健全管理層和企業職工的協商溝通機制，保證職工意願和要求順暢表達，同時便於企業管理層了解職工動向，引導和帶領廣大職工理解、支持、投入企業改革發展。